Идея статьи, как и тренинга, родилась из наблюдения и анализа ситуации, складывающейся с обучением во многих современных компаниях, появляется потребность в системном обучении персонала. Сам по себе тренинг дает знания и некоторые умения, а навыки отрабатываются самостоятельно на практике. Если же прошедшее обучение ничем не подкреплять, то может оказаться, так что навыки не будут развиты, знания не использованы и забыты, и тогда прошедшее обучение не даст никакого результата. И как же оценить эффективность обучения в компании? Знания и непрерывное обучение сегодня стали критическими компонентами успеха.
Все чаще от персонала требуется особый настрой на овладение знаниями и умениями без отрыва от основной деятельности, а также готовность создавать особые отношения между теми, кто уже овладел новыми подходами, и теми, кто ищет помощи, чтобы овладеть ими. Наиболее эффективным инструментом для решения поставленных задач, является система наставничества.
Если мы обратимся к определениям, то:
Наставничество - это система, в которой ключевым звеном является наставник. Наставник - это человек, который ответствен за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс компании.
Наставничество- это индивидуальный подход к ученику.
Наставничество - это метод обучения.
Наставничество - это процесс, который можно условно разбить на три составляющие: адаптация - обучение - полевой тренинг - полевое сопровождение.
Полевой тренинг - это процесс, направленный на отработку навыков сотрудника, через совместную работу.
Полевое сопровождение - это демонстрация, помощь и контроль выполнения периодных бизнес-задач сотрудником, через совместную работу.
Основные цели наставничества:
Адаптация новых сотрудников.
Непрерывное их обучение.
Преодоление разрыва между обучением и достижением результатов.
Воспроизводство персонала.
Управление процессом изменений бизнес-среды.
Сохранение и воспроизводство корпоративных знаний компании.
Мотивация сотрудников и командообразование.
Повышение лояльности сотрудников.
Системы наставничества включает в себя компоненты:
Выявление потребности в обучении сотрудников.
Планирование, подбор, разработка программ обучения и развития сотрудников.
Проведение самого обучения.
Оценка результатов эффективности проведенного обучения.
Современная тенденция обучения в бизнесе - это обучение профессиональным знаниям, умениям, навыкам и развитие компетенций. Где
Знания - это комплекс информации, содержащийся в голове.
Умения - это способность сознательно применять знания на практике.
Навыки - это бессознательное (автоматическое) применение знаний на практике.
Компетенции - это типичные модели поведения человека в определенных ситуациях, являющиеся результатом его опыта, знаний и внутренних установок, способствующих успешной реализации бизнес-целей и соответствующие ценностям компании.
Принято разделять компетенции на корпоративные и профессиональные.
Корпоративные компетенции - это поведенческие модели, приветствующие и пропагандируемые компанией как эталонные нормы поведения сотрудников.
Профессиональные компетенции - поведенческие модели, обеспечивающие максимальную успешность сотрудника в данной функции (должности).
Корпоративные компетенции для всех сотрудников одинаковые, а модель компетенций для каждой должности разная.
Выявление потребности в обучении.
Для выявления потребности в обучении используются различные методы и методики:
1. Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу.
В ходе собеседования и тестирования, выявляются зоны развития сотрудника, принимаемого на работу. Как правило, данная работа проводится менеджером по персоналу, но сведения о зонах обучения и развития являются важной информацией для наставника и передается в отдел обучения.
2. Анкетирование руководителей подразделений.
Можно составить опросник по компетенциям или по темам тренингов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы адекватно оценить потребности в обучении, а результаты анкетирования помогут определить. Кого и чему необходимо обучать.
Достоинства метода: оперативность.
3. Моделирование ситуации.
Кейсы, ролевые игры, деловые игры - эти методики помогут создать рабочую ситуацию и оценить сотрудников.
Достоинства: достоверность, малая трудоемкость.
4. Интервьюирование руководителей и сотрудников.
В ходе опроса выявятся проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники и их руководители. Такой метод хорошо использовать совместно с другими. Особенно хорошо применять, когда в компании возникают часто конфликтные ситуации или недовольства со стороны клиентов. Данный метод не только определяет потребность в обучении, но и в решении стратегических вопросов компании. Обучением, например, может стать мероприятие по командообразованию.
5. «Оценочный тренинг».
Проводится, как правило, самим наставником, согласно стандартам компании. В этом случае в компании должна быть прописана методика «Оценочного тренинга».
Преимущества: наглядность и достоверность результатов.
Для оценки результативности обучения, необходимо определить критерии оценки сотрудников (оценить их знания и навыки). Наставник проводит «оценочный тренинг» используя поведенческую шкалу компетенций.
Оценочный тренинг позволяет:
Измерить компетенции и определить зоны их развития.
Оценить эффективность проведенного обучения.
Определить уровень компетенции сотрудников.
Мотивировать на обучение.
Сделать процесс обучения «прозрачным», системным и легко передаваемым другим наставникам компании.
На сегодняшний день существуют различные шкалы оценки компетенций сотрудников: «7-бальная шкала», «двоичная система О-1». Каждая шкала по-своему хороша.
Именно на основе компетенций наставник разрабатывает программы обучения, развития и оценки сотрудников. Данная модель позволяет увидеть, на каком этапе находится сотрудник и какие навыки ему необходимо развивать.
Способы развития сотрудника.
После определения зон важнейшего развития сотрудника нужно выбрать способы его развития. Для начала определите источники информации по области, требующей развития:
материальные источники: учебно-методические материалы, книги, видеофильмы, материалы компании;
человеческие ресурсы: наставник, коллеги, отдел обучения, приглашенный тренер;
внутренний тренинг: семинары по знанию продукта, тренинг по навыкам, программы самообучения. Отдельные фрагменты тренинга: круглые столы, ролевые игры, групповые обсуждения, деловые игры, метафорические игры;
внешний тренинг;
дистанционное обучение.
В конечном счете политика в области обучения должна дать ответ на вопросы: «Кого учить» и «Чему учить?».
Наставничество - это метод индивидуального обучения. Существует два подхода в обучении наставника: «Делай как я!» и «Коучинг».
Процесс обучения «Делай как я»: рассказ-показ-практика-обратная связь.
1. Рассказ. Объясните тренируемому, что и как будет происходить,
Например, можно использовать технику « Я - Мы - Вы»:
Я расскажу Вам о технике эффективной презентации...
Мы вместе потренируемся в ролевой игре.
Вы отработаете эту технику на практике.
2. Показ.
Демонстрация, как этап, показывает, что-то, что Вы хотите от обучаемого реально выполнимо.
Продемонстрируйте новое действие или навык.
Следуйте последовательности, которую вы представили на этапе объяснения.
Если возможно, объясняйте, что делаете в ходе демонстрации.
Используйте ролевые игры.
После демонстрации проверьте полное понимание тренируемым задачи.
3. Практика.
Дайте возможность тренируемому попробовать выполнить, что вы продемонстрировали.
Проведите ролевую игру и понаблюдайте за ним.
4. Оценка/Обсуждение.
Этот этап должен немедленно следовать за этапом практика, чтобы быть максимально полезным тренируемому.
Фокусируйтесь только на конкретном навыке, который вы тренируете сегодня.
Оценка должна проходить по шагам, сначала тренеруемый дает обратную связь, затем наставник:
- тренируемый указывает на моменты, которые удались хорошо, затем указывает на области, которые можно улучшить.
- наставник по той же схеме: что удалось хорошо, а что улучшить.
Обратная связь очень важный инструмент в руках наставника и необходим при обучении.
Оценка эффективности обучения.
Наиболее распространенный метод оценки эффективности является - модель Д. Кирпатрика.
Подход достаточно прост в использовании и позволяет оперативно собрать и анализировать информацию о результатах обучения.
Суть подхода Кирпатрика заключается в том, чтобы оценить обучение по четырем уровням:
1. Уровень: Общая реакция участника (эмоциональная удовлетворенность).
2. Уровень: Полученные знания (оценка измерения уровня знаний).
3. Уровень: Применение (оценка изменения поведения).
4. Уровень: Бизнес-результат (оценка результатов деятельности).
Контроль и мониторинг процесса наставничества.
Продуманная система контроля и мониторинга всего процесса наставничества - очень важный фактор успешности программы. Создание системы контроля состоит из двух этапов:
1. Выбор ответственного за координацию всего процесса.
2. Создание документации, регламентирующий весь процесс наставничества.
Положение о наставничестве
Профиль сотрудника
Инструкция для наставника
Расписание мероприятий по освоению новой должности для сотрудников
План работы сотрудника
Бланк оценки сотрудника
Реальный профиль сотрудника (после «оценочного» тренинга)
Средний возраст работающих по таким специальностям, как электро- и газосварщик, слесарь, фрезеровщик намного выше, чем у юристов или маркетологов. Эксперты отмечают: предложение на рынке труда «синих воротничков» падает, а вот спрос постоянно растет… Кроме того, обучение молодых людей рабочим профессиям вызывает больше всего проблем - и на промышленных предприятиях, и в системе образования.
Послушайте - и вы забудете, посмотрите -
и вы запомните, сделайте - и вы поймете.
Конфуций
Усиление спроса на рабочие кадры (особенно в машиностроении, металлургии - вообще, в «реальном секторе») в скором времени может привести к тому, что в ближайшем будущем они могут стать самыми высокооплачиваемыми в стране. Но где искать этих людей сейчас ? В нашем небольшом городе Бердянске их дефицит уже давно стал серьезной проблемой: промышленных предприятий в городе много, а городской машиностроительный колледж не в силах удовлетворить возрастающую потребность в кадрах…
Что делать руководителям в ситуации, когда возможности набора «готовых» работников на рабочие специальности сократились? Реальный выход один - искать альтернативные пути:
- обучение своими силами (на производстве);
- направление работников на обучение в ПТУ/техникумы;
- профессиональная переподготовка в корпоративном учебном центре.
Мы приняли решение обучать людей самостоятельно, непосредственно на рабочих местах. При этом эффективным такое обучение стало во многом именно за счет привлечения наставников : введение новичка в специальность и обучение непосредственно на рабочем месте осуществлялось силами другого, более опытного сотрудника, имеющего такую же специальность.
Главный «плюс» системы наставничества - то, что опытный мастер может передать ученику знания о специфике работы на конкретном рабочем месте, с которой он хорошо знаком. Эта форма обучения была очень распространена во времена Советского Союза, поскольку позволяла оперативно подготовить необходимое количество работников определенной специальности. Для нас было важно, что наши «старики» сами когда-то прошли через систему наставничества.
Казалось бы, что может быть проще для HR-специалиста, чем ввести систему наставничества: пишем соответствующее Положение, согласовываем его с руководством, сообщаем коллективу, а дальше остается только контролировать процесс. К сожалению, в реальности на пути реализации проекта то и дело обнаруживались различные «подводные камни», а проблем появилось намного больше, чем ожидалось.
На нашем предприятии главной трудностью оказался подбор людей , которые могли бы стать наставниками (хотя вначале никто не думал, что это вообще может оказаться проблемой). Почему? Квалификации и мастерства опытным рабочим хватало, но ведь наставник должен обладать еще и многими другими качествами (перечень критериев для выбора наставников см. в табл. 1 )…
Табл. 1. Критерии выбора наставника
№ п/п | Группа | Критерий | Примечание |
Результаты работы |
Выполнение плановых заданий |
Наставник сам должен демонстрировать стабильно высокие результаты работы. Особенно это важно для участков, где высока вероятность брака, а его устранение требует больших затрат |
|
Квалификация |
Большой опыт работы |
Без опыта работы и необходимой квалификации научить кого-то правильно работать невозможно |
|
Организация работы |
Умение организовать свое рабочее место, держать его в надлежащем порядке |
Ученик должен научиться содержать рабочее место в чистоте, приходить на работу вовремя. Если наставник сам не умеет придерживаться этих правил, ученик никогда не сможет понять их важность |
|
Личные качества и положение в коллективе |
Уважение со стороны членов коллектива |
Сотрудник должен выстраивать нормальные рабочие отношения с коллегами не только своего участка, но и других подразделений, помогать другим в решении текущих вопросов |
|
Мотивация |
Желание помогать другим в профессиональном развитии |
Человек должен быть ориентирован на свое профессиональное и личностное развитие, а также развитие окружающих, заинтересован в обучении других, уметь передавать накопленные знания и опыт, а также оказывать ученику моральную поддержку |
|
Организаторские и педагогические способности |
Умение настроить ученика на необходимый результат |
Чем яснее наставник умеет излагать свои мысли (причем, простыми и доступными словами), тем лучше для ученика. Кроме того, наставник должен уметь отстаивать свои убеждения в конфликтных ситуациях |
|
Стаж работы в компании, знание продукции |
Стаж работы в компании - не менее трех лет |
Наставник должен знать продукцию компании, особенности протекания всех процессов, принципы взаимодействия подразделений и т. д. |
Наставник должен уметь:
- ознакомить нового работника с предприятием (территорией, оргструктурой, принятыми правилами поведения, корпоративной культурой, коллегами и пр.);
- ознакомить с номенклатурой продукции и требованиями к выпускаемым изделиям;
- показать рабочее место, провести полный инструктаж нового сотрудника по использованию машин и механизмов;
- рассказать о должностных обязанностях и предъявляемых к исполнителю на данном рабочем месте требованиях;
- научить новичка работать так, чтобы он мог изготавливать продукцию требуемого уровня качества.
Выход из ситуации нашли следующий: решили отбирать наставников для новых работников с учетом того, каких именно знаний/навыков им на данный момент не хватает. Например, у новичка есть некоторый опыт работы в профессии, но он совсем не знаком с продукцией нашего завода - в таком случае главным критерием при отборе наставника становятся 1) знание продукции (п. 7 таблицы 1 ) и 2) стаж работы на предприятии.
Но выбор нужных людей еще не гарантирует, что все они немедленно подключатся к новому заданию, ведь обучение, контроль, мотивация молодежи - это дополнительная нагрузка! Получить ожидаемый эффект от наставничества можно только в том случае, если каждый мастер будет заинтересован в передаче своих знаний и навыков следующему поколению. Как показывает «история вопроса», прикрепление к наставнику молодого работника «на общественных началах» - заведомо проигрышный вариант. Какие же мотиваторы сработают?
Наша практика подтверждает: в настоящее время лучшее средство мотивации - материальная заинтересованность, без этого получить от системы наставничества необходимый эффект не удается. Нематериальные стимулы (новая должность, благодарность, портрет на Доске почета и пр.) тоже важны, но - во вторую очередь; акцент все-таки следует делать на материальное поощрение.
Поиск и подбор методов материальной мотивации наставников в нашей компании проходил поэтапно: новые подходы внедрялись, потом оценивались с точки зрения эффективности, затем пересматривались и дорабатывались… Этот цикл повторялся неоднократно, прежде чем мы пришли к принятой ныне системе. Вот что мы перепробовали, пока не нашли оптимальный вариант:
I. На нашем предприятии используется сдельно-премиальная форма оплаты труда: окладов у работников нет, заработная плата начисляется за объем фактически изготовленной продукции по установленным расценкам. Было принято решение: на период наставничества доплачивать наставнику - в размере 10% от суммы его ежемесячной заработной платы. При этом ученик в период обучения получает минимальную зарплату плюс оплату за изготовленную им продукцию согласно утвержденным расценкам. Обоснование было такое:
- наставник с помощью ученика сможет сделать больше продукции, чем раньше делал один (за каждую единицу продукции он получит дополнительную заработную плату, а кроме того - доплату за наставничество в размере 10% оклада);
- ученик получает определенный минимум, а также имеет реальную возможность заработать больше.
Мы считали: раз фактически зарплата наставника значительно увеличится, это станет хорошим стимулом для успешной подготовки новых рабочих. Но оказалось, что на практике такой подход неэффективен :
- наставник постоянно отвлекался от работы, чтобы помочь ученику или проконтролировать его действия, поэтому не успевал выполнить свою норму и терял в заработке;
- ученик выпускал большой объем работы только благодаря помощи опытного мастера: в изготовленной им продукции значительная доля добавленной стоимости фактически создавалась наставником, хотя деньги за нее получал ученик.
Результаты : наставник демотивирован; обученный молодой рабочий, расставшись со статусом ученика, далеко не сразу мог самостоятельно выполнить установленные нормы выработки. Для некоторых новичков это стало неожиданностью, ведь определенной ставки они уже не имели, а заработок формировался только сдельными расценками. Они приходили к выводу, что «теряют в деньгах» и увольнялись, так и не начав серьезно работать. На первом этапе самостоятельной работы они действительно зарабатывали меньше, но вскоре зарплата бывших учеников значительно увеличивалась, только до этого нужно было дойти…
Система явно требовала пересмотра.
II. С учетом неудач первого варианта в систему мотивации наставников были внесены изменения. Теперь:
- ученикам выплачивался заработок в размере минимальной зарплаты;
- наставник получал оплату за всю продукцию, изготовленную вдвоем с учеником, плюс (как и раньше) 10% доплаты.
Мотивацию наставников удалось улучшить - они увидели выгоду в быстром обучении учеников, так как от этого зависело количество изготовленных с ними в паре деталей (а, соответственно, и сумма заработной платы).
Но и данная система оказалась «с перекосом», теперь уже в сторону интересов наставника. Вначале было оговорено, что срок обучения должен составить шесть-девять месяцев - в зависимости от специальности, но может быть продлен «по объективным причинам». Например, если а) из-за особенностей производственного процесса в конкретный период времени мастер не мог уделять своему подопечному достаточно времени; б) не было заказа на продукцию; в) не было работ определенной сложности и пр.
Результаты : наставники стремились растянуть период обучения, чтобы получать повышенную заработную плату («за себя и за того парня»). Разумеется, для компании такой вариант оказался неприемлемым, поэтому система снова была пересмотрена.
III. Теперь решили стимулировать ускоренную подготовку новичков: размер доплаты за наставничество поставили в обратную зависимость от периода обучения (то есть, чем дольше новичок ходит в учениках, тем меньшее вознаграждение получает мастер). При этом к оплате разных периодов обучения подошли дифференцированно:
1) шесть-девять месяцев включительно: работа наставника с учеником оплачивалась по максимуму (оплата всей продукции, изготовленной вместе с учеником плюс 10% месячной зарплаты наставника);
2) 10–12 месяцев: оплата за наставничество уменьшалась (только 5% от месячной зарплаты наставника);
3) более года: наставничество не оплачивалось.
Результаты : предлагая эти изменения, мы опасались, что наставники будут «бросать» не до конца подготовленных учеников после первого же этапа. Но наши тревоги оказались необоснованными - система наконец-то заработала нормально.
Через некоторое время были подведены первые итоги. Несмотря на все усовершенствования, система мотивации наставничества по-прежнему имела существенный недостаток: качество подготовки молодых рабочих во многом зависело от размеров вознаграждения мастера. Мы решили, что это обременительно для предприятия, поэтому постарались шире задействовать различные методы нематериальной мотивации :
Во-первых , организовали среди учеников соревнование, победитель которого получал звание «Лучший подготовленный ученик». Наставник, чей подопечный победил в конкурсе, получал а) почетную грамоту, а также б) неделю дополнительного отпуска. Но, как оказалось, для большинства опытных работников, которых мы хотели бы видеть наставниками, дополнительный отпуск не стал серьезным мотивом для работы с молодежью - люди старшего возраста меньше нуждаются в дополнительном свободном времени (эти потребности высоки скорее у молодежи, в особенности у молодых мужей и отцов).
Во-вторых , пытались «всколыхнуть» энтузиазм опытных рабочих: объясняли, что работа наставника - это признание высокого профессионализма, знак высокого статуса в компании. Но все наши признанные мастера со стажем и так знали, что рабочие профессии востребованы, руководство их ценит, а разряд они имеют самый высокий.
В конце концов, мы пообещали за подготовку лучшего ученика дополнительно выплачивать единоразовую премию. Это ненадолго изменило отношение людей к наставничеству в лучшую сторону - однако нематериальной мотивацией назвать такой метод уже было нельзя. В итоге программа нематериальной мотивации наставников была полностью свернута, потому что экономить на обучении оказалось невыгодно .
Но и мотивация - это еще не все. Внедряя систему наставничества на производстве, мы столкнулись и с другими проблемами :
1. Как зафиксировать переход ученика в категорию «настоящих» (полноправных, самостоятельных) работников?
Чтобы установить окончание периода ученичества, мы разработали процедуру оценки квалификации , полученной молодыми рабочими.
Вот как этот процесс организован у нас на заводе. Когда наставник убедится, что его ученик готов к самостоятельной работе, он сообщает непосредственному руководителю об окончании периода подготовки. Затем собирается специальная комиссия в составе начальника цеха, главного инженера, мастера участка (к которому прикреплен ученик), инженера по нормированию труда, экономиста, технолога и HR-специалиста. Члены комиссии в соответствии с установленной процедурой проверяют знания и умения молодого рабочего, а затем - подтверждают (или не подтверждают) его квалификацию.
Чтобы продемонстрировать полученные навыки, ученик выполняет экзаменационную практическую работу, которую оценивают члены комиссии. Затем они проверяют теоретические знания. Если результаты работы положительно оцениваются всеми членами комиссии, рабочий выходит из группы учеников и приступает к работе в «обычном режиме».
Одновременно с проверкой готовности молодого рабочего действовать самостоятельно оценивается и труд наставника: насколько качественно он справился со своей задачей? можно ли в будущем поручать ему обучение молодых работников?
2. Как обеспечить завершение цикла подготовки ученика?
В чем суть вопроса? У нас был случай, когда по истечении третьего месяца обучения ученик пожаловался мастеру участка (как непосредственному начальнику), что наставник требует выполнять 80% работы самостоятельно и вообще - «забыл» своего подопечного. Но комиссия не нашла в действиях наставника ничего «неправильного». Чем закончился конфликт? Наставник сам потребовал перевода ученика к другому мастеру, после чего комиссия нашла ученику нового наставника.
По нашему опыту, вопрос о том, может ли наставник отказаться от обучения молодого работника посреди учебного периода, лучше решать заблаговременно, оговорив это в Положении о наставничестве. Наше решение: безусловно, наставник имеет право отказаться от взятых на себя обязательств, но только в том случае, если ученик не соблюдает свои обязанности.
3. Кто должен курировать проект наставничества?
Это зависит от особенностей предприятия. В нашей компании методическую подготовку наставников осуществляет HR-служба, которая ведет базу данных учеников и наставников (табл. 2 ), а также готовит все необходимые документы (протоколы о присвоении профессии и/или рабочего разряда, приказы о включении в базу наставников, Положение о наставничестве) и мероприятия по улучшению системы обучения. При необходимости сотрудники HR-службы вместе с наставником разрабатывают план обучения и т. д. Кандидатуры наставников выдвигаются руководителями подразделений, после рассмотрения их утверждает директор (это решение вписывается отдельной строкой в приказе о приеме на работу нового сотрудника).
Табл. 2. База наставников (фрагмент)
№ п/п | Ф.И.О. | Должность, профессия | Разряд | Дата рождения | Стаж работы по специальности | Дата приема на работу | Количество обученных | Стату с | Ф.И.О. ученика | Период обучения |
||
дата начала | планируемая дата окончания | фактическая дата окончания |
||||||||||
|
Иванов Сергей Викторович |
Электросварщик | Свободен | ||||||||||
|
Юрко Андрей Анатольевич |
Слесарь-инструментальщик |
Сидоров Юрий Викторович | ||||||||||
|
Васильев Петр Олегович | Свободен | |||||||||||
|
Петренко Юрий Владимирович | Свободен | |||||||||||
|
Андреев Василий Васильевич | Свободен | |||||||||||
|
Яценко Яков Андреевич |
Электросварщик |
Дуров Олег Олегович | ||||||||||
|
Дмитров Евгений Владимирович |
Фрезеровщик |
Ивасюк Иван Сергеевич | ||||||||||
|
Рублев Петр Васильевич |
Заточник | Свободен | ||||||||||
Какие выводы мы для себя сделали, внедрив на заводе наставничество?
- Руководство предприятия считает результаты этой программы в целом позитивными. Наставничество зарекомендовало себя как наиболее эффективный метод подготовки работников нужной квалификации непосредственно на рабочих местах.
- Обучение на предприятии - при правильной организации - является мощным инструментом оптимизации производства. Зачастую обучить уже имеющегося работника - даже при наличии нескольких претендентов на рабочее место - оказывается куда более выгодным, чем привлекать нового. Но эффективным это решение будет лишь при условии заинтересованности всех сторон: предприятия, ученика и его наставника.
- Экономия на оплате труда никогда не приведет к хорошему результату! По разным оценкам, около 90% сотрудников перейдут работать в другие компании, если на текущем рабочем месте их зарплата окажется ниже, чем в среднем по рынку - вне зависимости от уровня приверженности компании или своей работе. Экономия на оплате труда наставников не позволяет получить положительный эффект от внедрения системы наставничества.
- Наставников также требуется периодически обучать, повышать их квалификацию (особенно в области методов обучения взрослых) и проводить аттестацию. На нашем предприятии для наставников регулярно проводят лекции технологи, работники отдела системы качества и главный инженер. Периодичность лекций зависит от текущих потребностей компании. Например, при увеличении числа сотрудников, изменении ассортимента продукции они проводятся чаще.
- Людей нужно ценить и беречь. Мы гордимся тем, что в разгар «оптимизационных кризисных мероприятий» в нашей компании было принято решение: «сохранить всех работников» (хотя тогда работы для людей не было)! И это не благотворительность: мы понимали, что уволив сегодня опытных работников, новых после кризиса не найдем. Ни один человек не был уволен «по сокращению», что позволило сохранить коллектив, в том числе высококвалифицированных рабочих, которым можно поручить работу с молодежью.
- Вложения в систему наставничества - это инвестиции в «человеческий капитал», а значит, и в развитие компании. Эти инвестиции приносят компании реальный доход за счет роста эффективности труда и повышения качества продукции.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»
- Обучение, Развитие, Тренинги
Ключевые слова:
1 -1
1. Общие положения программы наставничества
Программа наставничества (далее — Программа) является частью системы адаптации и обучения новых сотрудников Компании, призванная облегчить вхождение в новые профессиональные и социально-психологические условия труда. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко проявляют свои способности и несут ответственность за выполнение производственных задач перед компанией, наставником и коллегами.
2. Определение основных понятий
Наставник — специалист-практик, которому поручено обучение технологиям и стандартам, курирующий стажеров непосредственно на рабочем месте.
Стажер – это новый сотрудник, который обучается и работает по своей специальности в течение испытательного срока, отведенного для оценки его способностей.
Стажировка — производственная деятельность в течение испытательного срока для приобретения опыта и повышения квалификации по специальности, с целью изучения технологий и стандартов непосредственно на рабочем месте, нацеленная на подготовку к самостоятельной работе.
Профессиональная адаптация – это система мероприятий, направленная на трансляцию новым сотрудникам стандартов и правил организационной культуры Компании, а также передачу профессиональных знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей
Профессиональное обучение на рабочем месте – система подготовки персонала, проводимая на рабочих местах или в учебных центрах, строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной должности, с привлечением наставников или тренинг-менеджеров.
Фронт-персонал — сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентами.
3. Цели Программы:
развить культуру наставничества в Компании;
снизить текучесть персонала в период испытательного срока;
сократить срок профессиональной адаптации;
формализовать процесс профессиональной адаптации.
4.Задачи Программы:
создать мотивацию у наставников к передаче знаний и навыков;
повысить качество и наладить процесс обучения навыкам профессии;
развить способности у стажеров самостоятельно и качественно выполнять производственные задачи;
контролировать соблюдение стандартов технологии выполняемой стажером работы;
повысить лояльность новых сотрудников.
5. Целевая группа:
Программа предназначена для фронт-персонала Компании:
Торговый представитель (ТП)
Оператор Клиентской базы (ОКБ)
Продавец-консультант (ПК)
Менеджер продаж (МП)
_____________________
6.Сроки Программы:
В программу включается каждый новый сотрудник Компании с момента выхода на работу на 3 месяца / до момента окончания испытательного срока.
7.Методы Программы:
производственный инструктаж: передача знаний, технологий;
профессиональное обучение: ознакомление со стандартами и нормативами;
формирование умений выполнения производственных задач;
метод усложняющихся заданий, направленный на приобретение опыта;
метод делегирования;
практическое обучение: формирование навыков.
8. Критерии оценки эффективности программы:
на основании оценки руководителя итогов прохождения испытательного срока стажера;
на основании оценки качества работы наставников (% стажеров, прошедших испытательный срок);
на основании динамики % текучести фронт-персонала в период испытательного срока (снижение процента текучести к предыдущему периоду, учитывая естественный процент текучести).
Оценку эффективности работы Программы осуществляет Руководитель управления персоналом. Результаты оценки отражаются в ежеквартальном отчете Директору Компании, включающему сравнительный анализ по отношению к предыдущим периодам (Приложение №6). Оценка эффективности мероприятий Программы наставничества производится на основании статистики по текучести персонала в период испытательного срока, а также данных, полученных на основании результатов оценки профессиональных знаний и результатов прохождения адаптации.
9. Порядок формирования группы наставников:
В подразделениях _______________ руководителями подразделений формируются группы наставников. Состав может быть изменен в зависимости от показателей работы наставника.
Состав наставников формируется из списка сотрудников на основании критериев:
— наличие высокого уровня профессиональных компетенций и практических навыков (специалист не ниже 1-й категории;
— опыт работы не менее 1 года в Компании;
— способность и желание передавать свой профессиональный опыт;
— лояльность к Компании;
— хорошие коммуникативные навыки и гибкость в общении.
Состав группы наставников утверждается ежеквартально Руководителями подразделений.
10. Порядок проведения Программы:
руководитель подразделения назначает новому сотруднику (стажеру) наставника в первый день выхода на работу;
у одного наставника может быть только один стажер;
в течение 1-й рабочей недели новый сотрудник работает под руководством наставника. Наставник осуществляет профессиональное обучение нового сотрудника (стажера): передача теоретических знаний и практического опыта на рабочем месте;
в течение 2-х рабочих недель наставник осуществляет инструктаж и полный контроль выполнения непосредственных функциональных обязанностей, формирует умения, отслеживает и обсуждает ошибки, повторяет теоретическую основу;
до окончания испытательного срока руководитель контролирует и отслеживает работу наставника со стажером: соблюдение технологии, изучение ассортимента, техники продаж, анализ наличия/отсутствия ошибок, причин ошибок. Еженедельно в 1-й месяц работы и далее по окончании 2-ого и 3-его месяца работы запрашивает обратную связь у стажера и наставника;
при наличии ошибок у стажера руководитель, совместно с наставником, разбирает причину их появления и проводит работу по устранению ошибок. Дает рекомендации наставнику по оптимизации работы со стажером;
если количество ошибок превышает установленную норму в соответствии с нормативом по квалификационной категории «стажер», руководитель выясняет причины появления ошибок с сотрудником. Ошибки, допущенные в связи с нарушением технологии работы, считаются ошибками передачи опыта наставника;
при постоянном количестве ошибок, превышающим норматив по категории стажер, на протяжении 3-х месяцев осуществляется пересмотр роли наставника, либо дополнительное обучение для наставника;
в течение всего испытательного срока наставник еженедельно отслеживает результаты работы сотрудника по критериям в соответствии с категорией «стажер»: проверяет и оценивает работу, дает свои рекомендации по повышению эффективности работы;
по истечении 2,5 месяцев работы (за 2 недели до окончания испытательного срока) новый сотрудник (стажер) сдает квалификационный экзамен, целью которого является выявление уровня профессиональной подготовки по освоенному теоретическому материалу и практическому опыту;
экзамен проводит квалификационная комиссия/линейный руководитель сотрудника. Оценка теоретических знаний проводится в форме квалификационного экзамена, согласно разработанному регламенту присвоения квалификации сотрудников. Оценку практических навыков осуществляет руководитель сотрудника путем оценки выполнения практических заданий, согласно функциональным обязанностям по необходимым знаниям, умениям и навыкам по модели компетенции. Далее руководитель проверяет правильность выполнения задания. Фиксирует наличие/отсутствие ошибок;
при успешном результате сдачи квалификационного экзамена непосредственным руководителем нового сотрудника принимается решение о соответствии должности и успешном прохождении испытательного срока сотрудником;
при отрицательном результате сдачи квалификационного экзамена квалификационная комиссия/ линейный руководитель принимает решение:
— назначить дополнительный период стажировки и по окончании — повторный квалификационный экзамен (не более 1 месяца);
— перевести сотрудника на другую должность;
— уволить в связи с несоответствием должности.
11. Отчетность:
результаты промежуточного контроля фиксируются руководителем в бланках «План адаптации» в пункте «Контроль за выполнением плана» (Приложение №1,2)
после проведения квалификационного экзамена бланк оценки результатов подшивается к бланку «Плана адаптации» и руководитель отправляет его в Подразделение управления персоналом (бланки хранятся в личном деле сотрудника).
сотрудники по окончании испытательного срока предоставляют зачетную книжку «стажера»/копию в Подразделение управления персоналом.
12. Контроль:
Качества работы наставника осуществляет руководитель на основании:
— анализа работы наставника (эффективность и своевременность оказания профессиональной и социально-психологической поддержки);
— выявления уровня профессиональной подготовки стажера;
— получения обратной связи от сотрудника по качеству и эффективности работы наставника.
Результаты оценки руководитель доводит до наставника в форме развивающей обратной связи не реже 1 раза в каждый месяц работы со стажером.
Деятельности стажера осуществляет руководитель и наставник на основании:
— какие функции выполняются уже хорошо, а что требует дополнительного внимания;
— насколько сотрудник продвинулся в освоении ключевых компетенций должности;
— насколько успешно влился в коллектив;
— результатов деятельности.
Результаты оценки отражаются в Плане адаптации нового сотрудника.
Эффективности работы Программы наставничества осуществляет Руководитель управления персоналом.
Результаты оценки отражаются в ежеквартальном отчете Директору Компании, включающему сравнительный анализ по отношению к предыдущим периодам (Приложение №3). На основании информации, полученной по результатам контроля прохождения испытательного срока, % текучести, результатов оценок.
13. Вознаграждение наставников
1. После успешного прохождения 3-х месячного испытательного срока стажера наставник получает премию за наставничество в размере 45% от должностного оклада (10% за первый месяц наставничества, 10% за второй месяц наставничества, 25% за третий месяц наставничества).
2. Руководитель пишет служебную записку о выплате премии за наставничество и согласовывает с ______________ , утверждает у ________________.
3. При не прохождении новым сотрудником испытательного срока руководитель:
— вносит предложение по дополнительному обучению наставника;
— рассматривает возможность понижения квалификационной категории наставника.
14. Ответственность:
1. За качество работы наставника – руководитель подразделения.
2. За организацию и качество передачи теоретических и профессиональных навыков, за качество работы сотрудника, предотвращение ошибок – наставник.
3. За плановый контроль прохождения адаптации новых сотрудников – ___________.
4. За достоверность и своевременность информации о премиальном фонде наставников – руководитель подразделения.
5. За распределение премий за работу наставников — Руководитель ______________.
Приложение №1.
продавца-консультанта.
Ф.И.О.
Руководитель:
Наставник:
План обучения
План введения в должность
План профессиональной адаптации
| Период стажировки | Место прохождения стажировки | Обсуждаемые темы на данном уровне | Ответственный |
| 1 неделя | Рабочее место |
1. Изучение стандартов качества обслуживания покупателей.
2. Изучение регламентирующих законодательных документов. 3. Изучение правил работы в Информационной системе. |
Руководитель |
| 2-5 неделя | Рабочее место | 4. Изучение ассортимента продукции 5. Изучение требований к оформлению торгового зала: ценники, предпродажная подготовка, рекламная поддержка. 6. Практическое изучение принципов выкладки продукции. |
Руководитель/Наставник |
| 6-8 неделя | Рабочее место | 7. Практическая работа в Информационной системе. 8. Изучение товародвижения внутри отдела (ежедневное пополнение продукцией закрепленного оборудования, изучение спроса покупателей, заказ продукции с ЦС) |
Наставник
Наставник |
| 9-12 неделя | Рабочее место | 11. Практическая работа с покупателем 12. Самостоятельная работа, согласно функциональным обязанностям, под контролем наставника |
Наставник |
Контроль за выполнением плана
Дата |
Целевая задача | Фактический результат | Ответственный за проведение |
| 4 неделя | 1. Оценка теоретических знаний сотрудника(тест на ассортимент) | Руководитель | |
| 8 неделя | 2. Оценка практических навыков сотрудника (решение практических заданий, тест на знание основных нормативных документов для работы на ККМ) | Руководитель | |
| 12 неделя | 3. Комплексная оценка, согласно регламенту определения квалификационной категории продавцов-консультантов /кассиров | Руководитель |
Оценка прохождения процесса адаптации
| Успешно прошел все мероприятия, хорошо адаптировался к должности и условиям труда | Прошел все мероприятия, адаптировался к должности и условиям труда | Прошел не все мероприятия, слабо адаптировался к должности и условиям труда | Частично прошел мероприятия, не адаптировался к должности и условиям труда | |
| Руководитель подразделения | ||||
| Наставник | ||||
| Менеджер по персоналу | ||||
| Итоговый результат
Согласовано:
Руководитель (подпись) Наставник (подпись) Менеджер по персоналу (подпись) |
||||
Приложение №2
План профессиональной адаптации
Торгового представителя (ТП)
Сотрудник :
Руководитель:
Наставник:
|
План введения в должность ТП (2-е недели) |
|||
|
Дата |
Мероприятия |
Ответственный |
|
|
Знакомство с отделом. Традиции, структура. |
— представить новому ТП всех работающих сотрудников (ФИО, должность, участок работы и сфера ответственности, по каким вопросам может помочь на первом этапе работы и т.д.); — дать список сотрудников с указанием должностей, телефонов, чтобы легче было ориентироваться в коллективе; — ознакомить с рабочими и подсобными помещениями отдела. |
Руководитель |
|
|
1-й день.
|
Должностные обязанности. |
— провести беседу по должностной инструкции, проговорить все зоны ответственности, дать расписаться в инструкции; — дать копию должностной инструкции сотруднику; — рассказать о корпоративной этике и требованиях к внешнему виду |
Руководитель |
|
1-й день.
|
Рабочее место. Документы ТП. |
— показать рабочее место ТП; — обеспечить необходимыми средствами труда (ежедневник, канцелярские принадлежности); — объяснить, как пользоваться телефоном, факсом, другими техническими средствами, необходимыми в работе; — ознакомить с документами ТП (планы-задания, отчеты, распечатки из справочников, маркетинговые инструменты в работе и правила их использования); — ознакомить с системой мотивации |
Руководитель |
|
3 мес. |
Практическое задание: Изучение ассортимента по каталогу, Подготовка личного экземпляра каталога. |
— организовать изучение ассортимента по каталогу — начать ознакомление с группами товаров (бумага – технические характеристики, каталоги российской и импортной бумаги и т.д.) Изучения ассортимента. (При этом давать конкретные задания, например, выучить 10-20 позиций товаров.) — в конце рабочего дня подводить итоги |
Руководитель/ наставник |
|
3-й день |
Практическое задание: Изучение действующих сервисных услуг, рекламных акций, пресс-релиза |
Распечатать полную информацию о действующих сервисных программах, рекламных акциях. Объяснить стажеру на каких клиентов рассчитана акция/программа, способы продвижения, Проконтролировать усвоения информации стажером, задавая контрольные вопросы |
Руководитель/ наставник |
|
3-й день |
Изучение политики ценообразования |
Распечатать матрицу ценообразования в зависимости от истории сделок и текущей сделки клиента, рассказать о возможных исключениях, объяснить правила работы с клиентом. |
Руководитель/ наставник |
|
4-й день |
Практическое задание: Изучение информации о конкурентах |
ознакомить информацией об основных конкурентах (паспорта конкурентов)
|
Руководитель/ наставник |
|
4-й день |
Ознакомить ТП с закрепленным сегментом |
Показать сегмент на карте, подробно описать границы, распечатать график посещаемости улиц, ознакомить с участками на закрепленном сегменте. Ознакомить со статистикой на данном сегменте (динамика оборота, притока новых клиентов, средней суммы отгрузки, лояльности, количества клиентов, совершающих сделки). Распечатать помесячные обороты клиентов из ХД, ознакомить с сегментом крупных и Премиум – клиентов. |
Руководитель/ наставник |
|
5-й, 6-й, 7-й 8 день. |
Выход на территориальный сегмент |
Выход на территориальный сегмент. |
Наставник |
|
8 день |
Алгоритм рабочего дня. Контроль базовых навыков Выход на сегмент с наставником |
Наставник рассказывает алгоритм рабочего дня (система утро-вечер), обеспечивает необходимыми маркетинговыми инструментами. Выход на сегмент и наблюдает за работой ТП с клиентами. После каждого визита наставник дает конструктивную обратную связь Проверяет базовые навыки, определяет готовность ТП к самостоятельной работе. |
Наставник |
|
9 день, 10 день |
Самостоятельный выход на сегмент |
Посещение офиса два раза в день (утром и вечером) ТП получает плановое задание, максимально содержащее основных клиентов. Руководитель выдает плановое задание, проговаривает с ТП цели визитов к каждому клиенту. ТП самостоятельно прорабатывает всех клиентов на сегменте. |
|
Показатели эффективности работы ТП.
|
Месяц |
|||||
Квалификационный экзамен
Без предъявления данного документа Торговый Представитель не допускается к экзамену
|
Дата |
Примечания |
Результат |
Инструктор |
||||
|
Тест на знание ассортимента |
|||||||
|
Вариант №______ |
|||||||
|
Вариант №______ |
|||||||
|
Вариант №______ |
|||||||
|
Владение навыками продаж уровня «Специалист» |
|||||||
|
Показатели эффективности (среднее значение за 3 месяца) |
|||||||
|
Среднее значение |
|||||||
Заключение квалификационной комиссии:
Торговый представитель___________________________________________________________
Дата «__»____________________200_г.
Приложение№3
Таблица «Оценка эффективности программы наставничества»
|
Параметр оценки |
ТП |
Оператор БД |
Продавец-кассир/ консультант |
Менеджер продаж |
Итого |
Данные предыдущих периодов |
Динамика % |
|
% текучести в период испытательного срока по категории |
|||||||
|
Количество уволенных на испытательном сроке |
Обучение молодых кадров - занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.
Что такое, с чем едят?
— это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.
«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества - помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».
Важный момент - наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.
Так кто такой наставник?
Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.
Кто может быть наставником?
Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:
- В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
- Обладает преподавательскими способностями;
- Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
- Умеют мотивировать других;
- Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.
«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», - добавляет эксперт.
Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество - дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть - получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.
«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».
Сроки наставнической деятельности
Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.
Когда применять?
Запуск и поддержка проекта требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.
- Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.
«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».
- Если наблюдается высокая текучесть кадров.
Ура! Заработало!
Индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.
Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.
«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:
- разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
- выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
- выбор пилотных городов/отделений банка;
- проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
- присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
- анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.
В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:
- определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
- обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, и наставничество);
- внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
- постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».
Сложности внедрения
Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:
- «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
- Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
- Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».
Плюсы метода «наставничество»
Конечно, внедрение данного способа обучения персонала - дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.
«Система наставничества - это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».
Статьи
Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?
ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ
Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.
Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества - помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.
Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. (На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)
Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.
1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.
2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.
3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.
4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.
Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.
Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.
1. Бессознательная некомпетентность
При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.
2. Осознанная некомпетентность
При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.
3. Осознанная компетентность
Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.
4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.
Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.
Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.
Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.
СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА
В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.
- Инструктаж - это стиль, при которомнаставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе - у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям - мороженое, его бабе - цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
- Объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям - мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе - цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
- Развитие - этостиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:
«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» - и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.
Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.
Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества
| Метод | Преимущества | Ограничения |
| Инструктаж - четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя |
|
|
| Объяснение - обоснование каждого шага алгоритма |
|
|
| Развитие
- «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него.
Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию |
|
|
Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.
Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.
ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ
Цель - это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.
Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.
Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский, означает «умный», а результаты работы должны быть:
- конкретными (specific)
- измеримыми (measurable)
- достижимыми (attainable)
- значимыми (relevant)
- соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).
Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.
Конкретная и позитивно сформулированная
Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».
Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.
Измеримая
Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» - это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.
Неправильно: «Копай от забора и до обеда».
Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».
Достижимая
Сам менеджер, при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.
Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.
Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.
Цель, соотносимая с конкретным сроком
Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».
Значимая
Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.
Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».
Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».
Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого
Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART
КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ
Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы - это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.
Таблица 2. Развивающие вопросы
| Этап | Пример вопроса | Польза вопроса |
| 1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов |
|
|
| 2.Осознание возможностей и препятствий |
|
|
| 3. Разработка плана действий |
|
|
| 4.Окончательная проработка |
|
|
Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.
Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ
Умение предоставлять эффективную обратную связь - один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» - это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.
Обратная связь - это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.
Упражнение для тренинга
Выделяют три этапа обратной связи:
1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь
2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий
3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.
Принципы обратной связи
Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.
1. Сбалансированность, позитивная направленность
Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.
Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.
2. Конкретность
Обратная связь - это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.
Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как , но не почему . Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».
3. Направленность на поведение, безоценочность
Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая - просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.
4. Своевременность
«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления - один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь - это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.
5. Активность
Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3
Таблица 3. Примеры высказываний
| Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться) |
|
| Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается) |
|
| Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать) |
|
| Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше) |
|
Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.
Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.
Принцип обратной связи - это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.
При подготовке статьи использованы материалы тренинга
Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.
—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?
