Руководитель - не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю - они работают под началом хорошего руководителя».

Руководство и делегирование - синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, - не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Основные цели и ситуации делегирования

Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.

Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование - это средство борьбы с текучкой.

Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.

Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.

Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.

Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Правила делегирования

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.

Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.

Будьте готовы поддерживать своих делегатов.

Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.

Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования

Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».

Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.

Ошибка в выборе делегата.

Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.

Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.

Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».

Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете - скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.

Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций - весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

Инструкции по процедуре делегирования

Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.

Определите время, необходимое для решения задачи , а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.

Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.

Дайте подчиненным образец для подражания - это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.

Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.

Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату , но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.

Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше , пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.

Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.

Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

Резюме

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина - главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия № 1 и № 20:

Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.

В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.

эксперт Александр Викторович Либин, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник Института психологии РАН.

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

• Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
• Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
• Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
3. Мотивация для сотрудников.
4. Инструмент обучения.
5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

ЛЕКЦИЯ 9. Делегирование полномочий

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному прав и обязанностей из сферы действий руководителя.

Для выполнения рабочей задачи должна делегироваться и необходимая ответ­ственность.

Руководитель должен сохранять за собой ответственность за руководство, ко­торая не может быть делегирована.

Делегирование высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет возможность сотрудникам для раскрытия своих способностей.

Успешное делегирование предполагает готовность делегировать (желание), способность делегировать (возможность).

Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию тру­да: планируйте делегирование своих задач и следите за их выполнением и соблю­дением сроков.

Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение ру­ководителя выполнять свои функции.

По существу, хорошее руководство и делегирование - синонимы. Руководи­тель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, несо­временный руководитель. Пока он не научится всю исполнительскую работу де­лать руками подчиненных, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Делегирование - это не способ уйти от ответственности, как может показаться на первый взгляд. Это необходимая в современных условиях форма разделения управленческого труда, позволяющая повышать его эффективность. Конечно, де­легирование облегчает работу руководителя, но не уводит" его от дела, не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и отвечать за них, за ко­нечные результаты подчиненного коллектива, а ведь это и делает его руково­дителем.

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя - обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Полномочия - делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации или, другими словами, то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.

Власть - реальная возможность использовать ресурсы организации и действо­вать или то, что человек действительно может делать.

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организаци­онных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия - основной вид полномочий, появившийся одновремен­но с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосред­ственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю кол­лективе.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В ре­зультате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого - помощь линейным руководителям в принятии и реали­зации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

Полномочия обязательного согласования;

Функциональные;

Параллельные.

ТЕХНОЛОГИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Схема делегирования внешне проста:

Организовать -->Передать -> Контролировать

Но передача части своей работы подчиненному - дело тонкое. Делегирование - это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов.

Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае не­обходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного ре­зультата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего про­цесса.

Делегирование части обязанностей - это не создание для подчиненных дополни­тельных трудностей, а забота об их профессиональном росте.

Некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы. Для этого есть ряд причин:

1. Опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение (делают
ошибки).

2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.

3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компе­тенцию.

4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.

6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.

7. Страх перед риском.

8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.

9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими,

10. Недостаток времени для консультирования ими подчиненных.

Но раз уж менеджер решился, выбрал подходящие для делегирования задачи и кан­дидата, то он должен:

Рассказать подчиненному, что он от него ждет, т.е. ясно, недвусмысленно изложить
задачу;

Дать ему права и возможность действовать, не мешая при этом;

Сказать, как идут его дела (подчиненный должен знать, приближается ли он к цели
или нет, на правильном ли пути);

Помочь, если подчиненный в этом нуждается (если не нуждается, то не нужно его
опекать, контролировать);

Вознаграждать подчиненного.

Поручить - не значит самоустраниться. О регулярных консультациях можно догово­риться с исполнителем уже при выдаче ему задания.

Что же касается контроля - контролируйте лишь поэтапно и притом крайне тактична Дайте человеку возможность самостоятельно принимать решения и получать заплани­рованный результат. Поручение - это не задание для выполнения, это - цель для дос­тижения.

Главная задача руководителя - обеспечить эффективную работу подчиненного кол­лектива. Одно из основных условий успеха в его работе - умело распределить работу, осуществляя общее руководство, координацию и контроль работы, создать условия для успешной работы подчиненных.

Можно выделить три основных метода, определяющих обязанности и полномочия, а также их делегирование в пределах организации.

Это достигается с помощью применения:

Организационно-функциональной схемы управления организацией;

Организационно-функциональные схемы управления. При построении таких схем необходимо учитывать следующее; схема дает лишь общие контуры структуры органи­зации, содержит минимальное количество взаимосвязей (не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности).

Должностные инструкции. В них определяются объем полномочий и меры ответст­венности по каждой должности. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В данном документе должны отражаться такие моменты, как: название должности и от­дела, в котором имеется данная должность; описание выполняемых функций; обязан­ности и права; принципы взаимоотношений с руководством, коллегами и подчиненными,

« по принципу деления на равные по размеру группы. . по функциональному признаку.

По территориальному признаку.

На основе вида выпускаемой продукции.

На основе интересов потребителей.

Делегирование полномочий создает условия для выработки и принятия лучших управленческих решений и более эффективной их реализации.

ЭФФЕКТИВНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что мож­но поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому? Поэтому следует четко представлять те ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необ­ходимо. Перечислим наиболее, общие из них.

Когда подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя.

Большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной про­блемой, поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению
процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления.

Использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспек­тивных сотрудников для формирования из них кадрового резерва.

Получение возможности для руководителя высвободить время для решения пер­востепенных и перспективных задач, отсутствие делегирования сокращает время, необ­ходимое для осуществления некоторых менеджерских функций.

Использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллек­тива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи,
руководитель дает им возможность проявить свои способности.

Руководитель должен покинуть свой кабинет на продолжительное время (коман­дировка, отпуск).

В любых из перечисленных случаев делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно:

Определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;

Избегать подробного инструктирования;

Не делать выводов за подчиненных;

Побуждать подчиненных к инициативе;

Смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных;

Подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.
Основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руково­дителя:

1. Любое поручение должно быть объективно необходимым.

2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно
выполнить.

3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь
с подчиненным.

4. Обеспечьте подчиненному условия, необходимые для выполнения работы.

5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного.

6. Поручения должны воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и
инициативу.

7. Поручения лучше дать в форме просьбы, а не приказа.

8. Поручения отдавайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным то­
ном.

9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости, культуры сво­его поведения и очувстве собственного достоинства подчиненного.

10.Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного.

11.Заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, непосредст­венной практической пользой для коллектива и лично для него.

12.Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности,
подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий.

13.Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений.

14.Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе
суть поручения и свои задачи.

15.Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления.

16.Не колеблясь, требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы.

17.Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас.

18.Не допускайте несанкционированных заданий.

19. Наделяя подчиненного, ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность как руководителя не уменьшается.

Эффективность делегирования снижается из-за достаточно типичных ошибок руко­водителей. Наиболее характерные из них заключаются в следующем:

Плохое объяснение поручения;

Неумение проверить выполнение работы;

Недоверие к исполнению поручения;

Ворчливость руководителя;

Умаление роли подчиненного.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Определяя преимущества «делегирующего» стиля, руководитель должен проду­мать целый ряд аспектов:

1. Повысится ли качество работы в связи с развитием чувства ответственности у
подчиненных?

2. Не ухудшатся ли возможности следить за ходом выполнения работ из-за того, что
еще несколько человек подключатся к выполнению тех или иных управленческих пору­чений?

3. Позволит ли делегирование выявить перспективных организаторов?

4. Сможет ли делегирование сообщить побудительный мотив

К самосовершенствованию тем или иным подчиненным? К основным преимуществам делегирования можно отнести следующие:

Помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управлен­ческих функции;

Способствует использованию профессиональных знаний и опыта ваших сотрудни­ков;

Стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компе­тентности подчиненных;

Часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворен­ность работой;

Большая часть работы любого менеджера должна быть направлена на планирова­ние будущего, а не на организацию настоящего;

Для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать
работу человеку с более низкой заработной платой.

Недостатки практики делегирования можно свести к следующим:

Существует возможность, что ваш подчиненный, обладая меньшим опытом или
знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ра­нее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

Выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть
перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

Сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

Неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя,
может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный
ущерб авторитету руководителя.

В процессе делегирования необходимы, прежде всего, чувство меры, дипломатич­ность и контроль.

Существуют внешние и внутренние причины противодействия делегированию:

Занятость руководителя работой столь велика, что нет времени на объяснение де­
легируемых заданий и контроль над ними.

Руководитель сам не настолько осведомлен о задачах и проблемах, чтобы знать,
что именно нужно делегировать своим сотрудникам.

Руководитель отказывается от делегирования, поскольку считает, что может сам
выполнить работу быстрее, чем его сотрудники, и таким образом пытается сэкономить
время.

Руководитель опасается того, что подчиненные могут решить задачу лучше, чем он
сам (конкуренция).

Наличие возможности потерять контроль за ходом выполнения дела, как только вы
выпустите его из своих рук.

Сомнение в возможностях и способностях сотрудников (нежелание дисковать).

Руководитель не знает, как следует реагировать, если подчиненный отклонит деле­гирование.

Действия руководителя при передаче поручений

До деле­гирования

1. Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания 2. Ру­ководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить: Стоит ли выполнять это задание мне? Почему это делаю я? Стоит ли мне продолжать это делать и почему? Кто еще может выполнить эту работу? Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту рабо­ту? Каковы будут последствия? 3. Оцените желание человека выполнять пору­ченное ему задание 4. Индивидуально побеседуйте с исполнителем 5. Оцените его или ее способности 6. Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку (в большинстве случаев необходим предваритель­ный инструктаж)

Во время делегиро­вания

1. Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете 2. Про­инструктируйте его или ее по всем аспектам 3. Обозначьте границы его или ее полномочии 4. Дайте человеку понять, что вы ему доверяете, считаетесь с его мнением 5. Согласуйте временные рамки 6. Предупредите всех заинтересован­ных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу. 7. Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку 8. Регулярно поощряйте прогресс 9. Хвалите человека при всяком удобном случае.

Делегирование - процедура переложения руководителем полномочий на подчиненных. Высокая продуктивность этого процесса, достижение поставленных результатов зависят от соблюдения каждой стороной необходимых условий, правил.

1. Правила делегирования полномочий. Целеполагание.

Поставленные цели должны быть четкими, понятными для подчиненного. Результат необходимо совместно спланировать, определить риски.

Внятные требования руководителя – залог успеха всего процесса по передаче полномочий и обязанностей. Отчетливые представления сотрудника о том, что от него требуется, какие результаты он должен представить, какие именно обязанности ему вменяются, зависит от того как руководитель поставил цель и проговорил конечные результаты.

К примеру, руководитель отдела закупок занимается поиском поставщиков, контролем договорных отношений с поставщиками и оформлением заявок для поставщиков по запросам производства, контролем их исполнения. Рост заявок с производства стал отнимать на их заполнение и контроль много рабочего времени. Руководитель принял решение, передать оформление заявок своему помощнику.

Цель : освободить часть рабочего времени руководителя для решения других важных производственных задач.

Результат : своевременное оформление и рассылка заявок для поставщиков, контроль исполнения, поддержание процесса непрерывного, своевременного потока поставок сырья для производства.

Если бы руководитель передал только лишь оформление заявок, а контроль оставил бы за собой, то это по-прежнему отнимало бы много времени у него, а с помощника была бы снята ответственность за результат этого процесса, его работа стала бы лишена мотивации и имела низкую эффективность.

Руководитель может поручить сотруднику какой-либо процесс, и это станет основной деятельностью для подчиненного. Например, совершать звонки организациям - партнерам и предлагать принять спонсорское участие в каком-либо проекте.

Также поручение начальника может иметь задачи, предполагающие получение конкретного результата. Например, найти 1 организацию-партнера, готовую оказать спонсорскую помощь проекту. Руководитель проговорил подчиненному о результате. Процесс поиска спонсора может разработать сам подчиненный, или же план предложит руководитель.

Правила делегирования полномочий подразумевают абсолютную прозрачность требований к подчиненному, что ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ (процесс), чтобы СДЕЛАТЬ (результат). Эффективные должностные инструкции исходят только из этих правил, потому, что становится понятен и процесс и результат. Для руководителя же понятна степень оценки деятельности сотрудника.

Взаимное недопонимание может возникнуть, если сотрудник не видит четких рамок действий в поставленной задаче, а руководитель, не наблюдая конкретных результатов, неправильно оценивает действия сотрудника, которому делегированы поручения. Действия сотрудника при этом хаотичны, не эффективны.

Оценка предполагаемой задачи для делегирования полномочий должна отражать такие пункты -анализа:

• Specific, конкретность,
• Measurable, измеримость,
• Achievable, достижимость,
• Relevant, реалистичность,
• Timed, ограниченность во времени.

Посмотрите, как меняется смысл делегирования полномочий.

К примеру, из пожелания руководителя:

«Было бы неплохо организовать участие нашей компании в международной выставке весной».

В конкретную, измеримую, достижимую, реалистичную, ограниченную во времени задачу.

«Организация участия компании в международной мебельной выставке с 20 по 25 мая».

В последнем варианте делегирования полномочий руководитель четко проговорил ЧТО ДЕЛАТЬ, и что должно в итоге произойти, должно БЫТЬ СДЕЛАНО. Подчиненный знает все о задаче, руководитель знает, как оценивать результат.

2. Правило делегирования полномочий: ограниченная свобода действий.

Это правило о правах и обязанностях подчиненного, которому поручена определенная задача от руководителя. Регламентация действий сотрудника совершенно необходима, поскольку дает видимость ресурсов для реализации задачи.

Ограничения задает руководитель. Сотрудник должен понимать, в каких рамках его инициатива не будет выходить за пределы делегированных полномочий. Какие решения ему не нужно согласовывать с руководством и принимать самостоятельно. Периметр самостоятельных действий тем шире, чем выше компетентность сотрудника. Руководитель исходит из таких пунктов о рамках делегирования полномочий для сотрудника:

• насколько сотрудник самостоятелен, и хватит ли ему компетентности самостоятельно решить задачу?
• Необходим ли контроль действий, и на каких этапах?

В то же время руководитель должен прекрасно отдавать себе отчет, что делегирование полномочий предполагает ту максимальную свободу, власть, использование ресурсов, которое только можно позволить передать сотруднику, согласно его уровню компетентности.

Обсуждение из вышеописанного примера о начальнике снабжения и его помощнике. Если бы помощник был недостаточно компетентен, то контроль выполнения заявок для производства поставщикам, начальнику бы пришлось исполнять самому, а для этого он изучал бы каждую заявку и фактически делал бы то же, что и прежде, только без заполнения письменной формы, которую он доверил помощнику. Это освободило бы его рабочее время совсем немного.

Передав оформление и контроль заявок, начальник решил, что помощнику хватит компетентности, чтобы: грамотно составить заявку, общаться с поставщиком по ходу исполнения им заявки, контролировать логистику доставки сырья на производство, отразить исполнение заявки в 1С.

В рамках этих делегированных полномочий, помощник может задействовать максимум свободы, власти, ресурсов.

Риск того, что можно переоценить возможности сотрудника, не так страшен, руководитель может держать на контроле и требовать отчет о действиях сотрудника на определенных этапах, когда можно видеть результат и степень использованных свобод.

К примеру, начальник снабжения всегда может оценить работу помощника и свободу его действий, получив обратную связь от поставщиков, их оценку деятельности помощника.

К тому же, в каждой организации есть определённые регламенты деятельности сотрудников, ограничения их свобод рамками корпоративной этики, договоров, отчетностью, соблюдение техники безопасности, регулярные тестовые проверки и т.п. Конечно, все эти регламенты должны быть в соответствии с ТК РФ и здравым смыслом. Излишняя подозрительность руководства повысит уровень напряжения в коллективе, недовольства.

3. Правило делегирование полномочий: хорошая мотивация

Стимулирование деятельности сотрудника, который получил делегированные полномочия на высокую результативность:

• материальное: (бонусы, премии, надбавки, комиссий);
• нематериальное (доставка до места работы, льготы на питание, скидки на продукцию, медицинское страхование, корпоративные мероприятия);
• карьерный рост, повышение квалификации,
• страх перед наказанием, штрафом.

Главное, чтобы делегирование полномочий не носило характер обузы, обязанности должны вменяться с учетом разработанных мотиваций на высокую эффективность исполнения задач.

4. Правило делегирования полномочий: обратная связь.

Сотрудник должен правильно понимать все задачи, порученные ему, и осознавать степень своих свобод, мотивирующие факторы.

Проверить то, что понял сотрудник совсем не сложно. Кивок в знак согласия на вопрос начальника: «Все понятно?» , - не всегда означает качественную обратную связь.

Вот небольшой пример. Новый директор по развитию компании еженедельно устраивал совещания для ключевых управленцев производств. Он обозначал задачи для каждого из них, но результативность была крайне низкой из недели в неделю. Планы не выполнялись, эффективность оставалась на прежней точке. На одной из встреч он раздал каждому участнику совещания листы обратной связи, куда попросил записать поставленные им задачи, а затем сдать на проверку. Прочитанные ответы крайне неприятно удивили его, ведь они мало отвечали тому, что он имел в виду под задачами. Практика еженедельных общих совещаний была заменена на индивидуальные и имела много больше пользы.

Получение обратной связи – это рутинная обязанность руководителя, ведь именно четкое понимание процессов и задач подчиненными, грамотная прозрачная мотивация - успех всего предприятия.

Часто из страха выглядеть некомпетентными, сотрудники не решаются задавать уточняющие вопросы. Именно от руководителя должна исходить инициатива, создаваться атмосфера доверия между ним и подчиненным, которому он делегирует полномочия.

Эти важно понять и применять в жизни, так как позднее обнаружение ошибок взаимопонимания может дорого сказаться на результате общей работы.

5. Правило делегирования полномочий: поддержка и контроль.

Как бы не был заинтересован подчиненный в выполнении поставленных задач, его ошибки в процессе выполнения скажутся на конечном результате, за который несет ответственность уже руководитель. Процесс делегирования нужно продумать и контролировать прохождение ключевых этапов, вносить дополнения и изменять ход некоторых этапов, корректировать, снабжать ресурсами.

Возможность получить грамотную и компетентную поддержку руководства, уверенность подчиненных в лояльности начальства – успех их совместной деятельности. А также единая информационная база между делегирующим и уполномоченным – возможность оперативной реакции на форс-мажорные обстоятельства.

В атмосфере поддержки и выручки подчиненный лучше развивается профессионально, проявляет больше творческих способностей. Конечно, у руководителя больше шансов увидеть недочеты в работе и скорректировать их.

Острая критика не должна портить настрой уполномоченного и вызывать напряжение отношений.

Сотрудник не должен испытывать сковывающий страх. В условиях, когда работа подчиненного строится на быстрых реакциях, это особенно важно. Страх ошибки негативно отразиться на действиях подчиненного, когда не будет возможности для консультации с руководителем. Здесь важно доверие подчиненного своему начальству, важна лояльная поддержка, оказанная сотруднику, конструктивная, но не уничижительная критика.

Излишня опека, мелочный контроль станут ошибкой процесса делегирования. Стоит заранее установить сроки и ход отчетности уполномоченного лица перед делегирующим. Управленец должен поддерживать регулярность и доверительный ход отчетных мероприятий, обеспечивать обратную связь и мотивацию, сообщать результат контроля.

Итогом станут грамотно выстроенные и продуктивные отношения в процессе делегирования полномочий.

Основные принципы делегирования полномочий. Вопросы для руководителя:

• Цель делегирования полномочий.
• Какой результат ждет руководитель в итоге?
• Возможные препятствия и риски на пути достижения цели.
• Мотивация промежуточная и по окончанию процесса.
• Список кандидатов, рабочая группа.
• Ответственность и степень свободы уполномоченного.
• Ответственность за провал мероприятия частичный или полный.
• Методика, ресурсы необходимые для успешного выполнения задачи.
• Ограничения свобод, нормы, договоры.
• Способы обратной связи, поддержки и этапы контроля.
• Временные ограничения этапов и всей задачи. Сроки начала и окончания для подчиненного.
• Время контроля этапов, сроки начала и окончания для руководителя.

Наиболее успешные руководители не стремятся взять максимум обязанностей на себя, – высокая эффективность работы всей компании. Грамотное делегирование позволит оптимизировать работу, снизить риски просрочек, повысить качество услуг и продуктов компании, профессиональный рост сотрудников, создать хорошую мотивацию, обеспечить личный рост руководителя. Ошибки, допускаемые при делегировании полномочий, могут сыграть негативную роль в работе компании, повысить уровень напряженности в коллективе, снизить мотивацию сотрудников, увеличить текучку кадров.

Марина Суворова

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать .

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

• Уменьшить нагрузку на руководителей;
• Повысить эффективность работы всех звеньев;
• Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

1. Принцип единоначалия . Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
2. Принцип ограничения . За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
3. Принцип прав и обязанностей . Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
4. Принцип закрепления ответственности . Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
5. Принцип передачи ответственности . Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
6. Принцип отчетности . При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

• Постановку целей организации;
• Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
• Контроль за результатами направления;
• Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
• Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
• Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

• Делегирование полномочий;
• Создание рабочей атмосферы;
• Контроль за деятельностью работников;
• Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.