Конышев В.А.
Московский областной гуманитарный институт Е-mail: [email protected]
ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА - УСПЕХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Статья посвящена проблеме формирования целостной системы организации личного труда менеджера, от эффективности которого завит успех в деятельности предприятия.
Ключевые слова: личная эффективность менеджера, управленческий труд, профессионально важные качества менеджера, успешный руководитель, эффективный руководитель, самоанализ, самоменеджмент, критерии эффективного управления.
Экономика и общество России переживают период глубоких преобразований. Непрерывная перестройка организационных структур, децентрализация управления, обновление технологий, стиля и методов руководства усиливают значение деятельности менеджера, развивая в нём качества творца и лидера инноваций. Активность и успех деятельности любого предприятия, организации прежде всего зависит от работы руководителя. Эффективный труд руководителя - это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и совершенствовать.
Руководитель - это лицо, официально наделенное полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Менеджер - это профессионально подготовленный руководитель. При этом понятия «менеджер» и «руководитель», по сути, синонимы, поскольку они выполняют одну и ту же функцию: обозначение работы по организации и управлению деятельностью коллектива.
Личность руководителя: его знания, профессиональный и житейский опят, деловые и личностные качества - это центральное понятие организационной структуры предприятия. Однако по результативности своего управления не все менеджеры одинаковы.
Ни одно предприятие не может существовать без менеджера. Как только появляется предприятие, сразу же появляется потребность в управлении его деятельностью. Поэтому сегодня менеджер - одна из самых основных и наиболее востребованных профессий.
В настоящее время менеджмент как вид профессиональной деятельности и такая про-
фессия, как менеджер - объективная необходимость современного этапа развития общества и производственной сферы .
Но это должен быть не просто менеджер, а эффективный руководитель. Понятие «эффективность» используется сегодня очень широко и применяется обычно в точном смысле этого слова: эффективно то, что приводит к положительному результату, который определён целью, задачей; «эффективный» значит действенный. Когда говорят об эффективности конкретного менеджера, то фактически речь идёт о его внутреннем потенциале как человека, о его личностном и профессиональном росте. Под эффективность конкретного менеджера подразумевается целый комплекс знаний, умений, навыков, необходимых для успешного выполнения управленческих функций. Также эффективность конкретного менеджера предполагает раскрытие своих сильных личностных качеств и дальнейшее их использование с выгодой для себя и предприятия, в котором он работает.
Следовательно, предпосылкой эффективной профессиональной управленческой деятельности в современных экономических и социально-психологических условиях является соответствие профессионального уровня управленческих кадров потребностям времени.
Под управленческой деятельностью понимают взаимодействие между членами организации, направленное на реализацию функции управления ею. Сущность любой управленческой деятельности - это установление и поддержание согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе. Специфика управленческой деятельности заключается в воздействии, и основная задача руководителя -воздействуя на подчинённых, обеспечивать выполнение ими необходимых действий. То есть в
процессе управления человек целенаправленно воздействует на кого-то для достижения желаемого результата.
Управление включает функции планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформировать и достичь целей предприятия.
Особенности управленческого труда заключаются в следующем :
Во-первых, это умственный труд работников аппарата управления состоящий из трёх видов деятельности:
Организационно-административной и воспитательной (приём и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);
Аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);
Информационно-технической (документационные, учебные, вычислительных и формально-логические операции).
Во-вторых, предполагает участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц).
В-третьих, предметом труда любого руководителя является информация, а основной результат деятельности управленческих кадров - принятие и реализация управленческих решений.
Л.Э. Носович в своём исследовании пришёл к выводам о том, что деятельность современного менеджера можно охарактеризовать как:
Многоплановую, многоаспектную, имеющую институциональную, процессуальную и инструментальную компоненты;
Протекающую в условиях постоянно изменяющейся среды, неожиданно возникающих обстоятельств;
Насыщенную взаимодействием с другими людьми.
Ю.Ю. Кушнеровой был проведён анализ профессиональных аспектов работы менеджеров, который показал, что, несмотря на большой разброс в непосредственном содержании их деятельности, специфики решаемых задач, можно выделить несколько слоёв работы, общих для всех менеджеров:
Организационно-регулятивный (цели, задачи, нормы профессиональной деятельности, планирование стратегии и т. д.);
Коммуникативный (лидерство, конфликтность, стиль работы, управления, особенности межличностных взаимоотношений и т. д.);
Личностно-мотивационный (личностнопрофессиональные качества, интересы, мотивы, цели, установки и т. д.);
Предметно-интеллектуальный (обусловлен содержанием и спецификой деятельности менеджера);
Кооперативный (способы, средства, технологии организации взаимодействия, передача полномочий и ответственности).
Понятно, что специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обуславливают требования, предъявляемые к личности менеджера. В зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления в многочисленных социологических и психологических исследованиях приводятся различные наборы качеств, необходимых управляющим, их называют профессионально-важными.
Под профессионально-важными качествами человека понимают качества, влияющие на эффективность осуществления труда по его основным характеристикам производительности и надёжности . Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, её направленности, опыта, способностей, условий деятельности. Таким образом, профессиональные качества менеджера - это обобщённые, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность, которая даёт возможность достичь целей с положительными результатами.
Анализ специальной литературы различных авторов показал, что к профессиональным качествам менеджера, обеспечивающим наибольший вклад в обеспечение продуктивности всей его управленческой деятельности, они относят: профессиональную и управленческую компетентность; способность эффективно действовать в условиях рынка; умение стратегически и аналитически мыслить, предвидеть последствия решений; умение осуществлять всесторонний анализ ситуации; способность принимать решения в условиях риска и неопреде-лённости; умение работать в команде; стрессо-устойчивость и самообладание; организаторские и коммуникативные способности; уверен-
ность в себе и организации на достижение успеха; нравственно-этические качества; креативность, творческие способности (М. Вудкок и Д. Френсис, Р. Строгдилл, Б. Миллер, Ю.Н. Белокопытов, Г.В.Панасенко, Р.Л. Кричевский, Э.А. Уткин, Р.Х. Шакуров, Т.Б. Шрамченко и др.).
Особо можно отметить роль коммуникативного качества в работе менеджера, так как любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на деловое общение с партнёрами, клиентами, сотрудниками, с вышестоящим руководством. Г.Х. Бакировой , в процессе анализа выполняемых менеджером функций, ролей, видов активности, было доказано, что руководителям особенно необходима социально-психологическая компетентность, которая рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в деловом взаимодействии. Социально-психологическая компетентность включает следующие способности:
Способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);
Способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);
Способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);
Способность прогнозировать межличностные ситуации.
Следовательно, эффективность конкретного руководителя в деловых коммуникациях становится залогом его эффективной работы. Поэтому формирование в себе качеств, которые являются необходимыми для успешной деятельности, является одним из обязательных условий работы менеджера над собой.
Во многом требования к эффективности конкретного менеджера обусловлены ещё и тем, что современная парадигма управления основывается на принципах гуманизма и демократизма. Утверждение субъект-субъектных отношений, переход от монолога к диалогу в деловом взаимодействии - это конкретные формы
проявления процесса гуманизации. Чтобы руководителю успешно внедрять эти принципы в свою профессиональную деятельность ему необходимо умело использовать функции управления, принимать эффективные решения, грамотно строить взаимоотношения с подчинёнными, рационально использовать время, формировать привлекательный деловой имидж.
Существуют такие понятия: «успешный руководитель» и «эффективный руководитель» -в чём разница или идентичность этих понятий? Ответ можно сформулировать, опираясь на исследования американского учёного Фреда Лю-тенса и его коллег. Во-первых, они определяют «успешного менеджера» как руководителя, быстро продвигающегося в своей карьере в пределах предприятия. «Эффективным менеджером» считается тот, кто со своей работой хорошо справляется в количественном и качественном плане, подчинённые таких менеджеров достаточно обязательны и удовлетворены своей работой. Во-вторых, учёные решили изучить, как работают «успешные» и «эффективные» менеджеры. Ф. Лютенс и его единомышленники определили, что все эти менеджеры вовлечены, как правило, в четыре вида деятельности:
1. Традиционное управление - принятие решений, планирование, координация, контроль.
2. Коммуникации - обмен рутинной информацией и бумажной работой в ходе осуществления различных процессов.
3. Управление человеческими ресурсами -мотивация, дисциплинарные меры, разрешения конфликтов, обеспечение кадрами и обучение.
4. Организационные сети - общение, осуществление политической активности, взаимодействие с людьми, находящимися за пределами предприятия.
Оказалось, что «успешные» и «эффективные» менеджеры по-разному распределяют своё рабочее время. Сравнительный анализ показал, что успешные менеджеры 39% своего времени и энергии тратят на коммуникацию и управление человеческими ресурсами, в то время как эффективные менеджеры тратят на них 70% своего времени. «Успёшные» больше всего сосредоточены на четвёртом виде активности -организации сети, а «эффективные» уделяют этому меньше всего внимания. Таким образом, как установили учёные, в основе приоритетов
того или иного вида активности лежат собственные ценности и мотивы менеджеров. Успешные менеджеры в большей степени ориентированы на собственные интересы, а эффективные - на цели компании .
Следовательно, становится ясно, что эффективность конкретного менеджера должна способствовать реализации прежде всего целей предприятия.
Работа над собственной личной эффективностью есть сознательная и целенаправленная деятельность менеджера по совершенствованию своей личности и должна рассматриваться с точки зрения содержания того, что должно совершенствоваться.
Менеджер должен овладеть наукой и искусством управления самим собой, освоить приёмы персонального менеджмента. Это позволит руководителю^]:
Эффективно организовывать свой личный труд и труд своих подчинённых;
Кратчайшим путём достигать профессиональных и жизненных целей;
Постоянно повышать квалификационный уровень;
Избегать стрессовых ситуаций, повышать и сохранять высокую работоспособность;
Достигать наилучших результатов труда;
Получать удовлетворение от выполняемой работы.
Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы.
Однако первое, с чего начинается управленческая эффективность, - это изучение, осознание и преодоление своих ограничений. Ограничения, в данном контексте, - это факторы, которые сдерживают личностный потенциал и препятствуют успеху и личностному росту. Современный руководитель любого уровня управления, который сосредотачивает внимание на этих факторах, способен достигнуть прогресса в личностном развитии и поверить в собственные силы, а также реальность происходящих перемен в самом себе.
Консультанты по управлению Майк Вудкок и Дейв Френсис выделяют 11 ограничений, препятствующих эффективной работе в роли руководителя:
1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой, как с уникальным и бесценным ресурсом,
так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность.
2. Размытые личностные ценности. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твёрдых оснований для суждений, которые могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям.
3. Смутные личные цели. Менеджер может быть неспособным определить цели или может стремиться к недостижимым, либо нежелательным целям, часто к целям, которые несовместимы с современностью.
4. Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость.
5. Недостаточность навыка решать проблемы. Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.
6. Недостаток творческого подхода. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставит других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами в деятельности предприятия.
7. Неумение влиять на людей. Руководитель постоянно должен воздействовать на тех, кто прямо им подчинён. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемую поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение
выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. До тех пор, пока руководители серьёзно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен и негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9. Слабые навыки руководства. Для эффективного управления людьми требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что сотрудники чувствуют себя неудовлетворёнными и работают ниже своих возможностей. Менеджер, который не умеет добиваться практических результатов от своих подчинённых, ограничен недостатком способности руководить.
10. Неумение обучать. Почти каждый руководитель очень часто выступает в роли наставника, педагога, воспитателя. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работы своих подчинённых до требуемых и помочь им в саморазвитии.
11. Низкая способность формировать коллектив. Для того чтобы добиться высоких результатов, большинство менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Когда руководителю не удаётся превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, её работа обычно сопровождается трудностями или не даёт отдачи.
Опыт управленческой деятельности и многочисленные исследования показывают, что данная концепция ограничений чрезвычайно полезна и содержательна, так как она даёт широкий диапазон поиска реальных путей развития личностных и деловых качеств менеджеров. Осознав собственные ограничения, руководитель может определить способы корректировки и совершенствования тех параметров, которые ему кажутся недостаточно развитыми для его эффективной деятельности.
Анализ собственной эффективности менеджеров, современные требования к его личным качествам определяют следующие основные компоненты:
Эффективность целеполагания (умение определять приоритеты к работе, развитые навыки практических способов планирования, контроля достижения собственных целей);
Эффективность использования рабочего времени (владение навыками тайм-менеджмента);
Эффективное решение проблем (наличие личной готовности к разрешению проблемных ситуаций, владение различными способами и техниками принятия решений);
Развитая социально-психологическая компетентность (эффективная реализация руководителями коммуникативных ролей в организации, владение знаниями, умениями и навыками в области коммуникаций, развитый социальный интеллект);
Стрессоустойчивость, умение владеть собой и ситуацией (освоение технологий стресс-менеджмента);
Эффективность собственного имиджа (формирование собственного имиджа и развитие навыков управления им).
В плане можно выделить следующие направления в работе по повышению личной эффективности руководителя:
1. Формирование умений и качеств, которых у менеджера нет, но которые ему необходимы.
2. Развитие имеющихся положительных умений и качеств, которые можно усилить, их совершенствование целенаправленно.
3. Устранение недостатков и ограничений, снижающих эффективность деятельности менеджера и мешающих профессиональному росту.
Действенную помощь в реализации предлагаемых направлений способны оказать технологии самоменеджмента, так как это ключевая техника, способствующая повышению собственной эффективности. Самоменедж-мент - это прежде всего самоорганизация: умение ограничивать себя (выбирать точки приложения усилий) и мобилизовать себя (сконцентрировать усилия и сосредоточить внимание на том, что хотелось бы достичь). Руководитель должен так уметь организовать свой труд, чтобы эффективность была максимальной. Самоменеджмент так же предполагает и умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова - во времени, в пространстве, общении, деловом мире.
Критериями оценки динамики изменений ность управленческой деятельности, удовлет-
в процессе повышения личной эффективности ворённость менеджера собой и своей работой.
будут являться: самоорганизация, результатив- 14.12.2011
Список литературы:
1. Бакирова, Г.Х. Тренинг управления персоналом / Г.Х. Бакирова. - СПб.: Речь, 2004. - 400 с.
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис. - М.: Дело 1991. - 320 с.
3. Кабушкин, Н.Л. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Н.Л. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2004. - 336 с.
4. Кушнерова, Ю.Ю. Развитие кооперативной рефлексии в процессе обучения менеджеров [Электронный ресурс] / Ю.Ю. Куш-нерова // Пути становления субъекта в информационном обществе. Материалы Всероссийской научно интернет конференции. - Ставрополь: Ставропольский государственный университет - 2004. - Режим доступа: http://conf.stavsu.ru/ соп1.азр?КерогШ=232, свободный.
Каждая организация имеет свой уровень конкурентоспособности на рынке и складывается из ряда элементов: оборудование, технологии, и др. Но не маловажное значение имеет такой элементом как конкурентоспособность персонала, состоящая из различного потенциала каждого сотрудника.
Успешная деятельность любого предприятия зависит и от квалификации персонала и от умелого его использования.
В современном менеджменте принято различать два вида воздействия на работников: руководство и лидерство. Руководство представляет собой регламентированный организационный процесс управления трудовой деятельностью, осуществляемый менеджером - на основе делегированных ему полномочий и обязанностей, носящих нормативный характер взаимоотношений работодателя с работниками. Лидерство основывается на инициативных действиях, предпринимаемых самими работниками по их собственному почину, и является процессом внутренней социально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями работников за счет личной инициативы. Во многих организациях и на предприятиях руководство и лидерство представляют собой две стороны единой системы управления персоналом
Чтобы предприятие развивалось эффективно и вносило свой вклад в развитие экономики страны и давало прибыль, им нужно эффективно управлять. Но система управления, особенно персоналом, имеет немало проблем, поэтому зная эти проблемы и, избегая их, руководитель сможет добиться успеха. Чтобы достичь эффекта в работе, необходимо уметь грамотно планировать, организовывать и контролировать процесс выполнения поставленной цели.
Грамотный управленец всегда знает, какие скрытые таланты таятся в каждом работнике, умеет придумать, как развить эти таланты и использовать их на благо компании – подарив одновременно сотруднику новый инструмент для обеспечения себе приятного настоящего и безоблачного будущего. Обучение, проведение тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации – все это ложится на плечи менеджеров по персоналу.
Основными причинами слабой эффективности управления персоналом является:
Пассивность руководителей, их безынициативность;
Низкий профессионализм, недостаточная подготовка;
Косность – неприятие инноваций, модернизаций;
Отсутствие комплексного подхода к управлению;
Слабое взаимодействие с государством и обществом;
Отсутствие корпоративной культуры, низкие условия труда и др.
Римские мыслители говорили, что необходимо вначале устранить причину, и только тогда пройдет болезнь. Т.е. только устранив перечисленные причины, можно создавать новую эффективную модель управленческого менеджмента.
Многое зависит от руководителя. Он должен уметь делиться своим успехом, и чем лучше он умеет это делать, тем больше шанс, что люди будут работать лучше, пойдут за ним. Грамотное управление кадрами – это один из залогов успешности и продуктивности вашего бизнеса.
Рабочий коллектив – это сложный социально-психологический механизм, который требует постоянного и пристального внимания, так как именно от работы этого механизма зависит работа всего бизнеса. Создание отличной атмосферы в офисе позволит избежать текучести кадров, т.к. счастливые сотрудники более продуктивны и лучше работают в команде. Согласно последним исследованиям, проведенным Гарвардским университетом, известно, что в те дни, которые каждый работник называет лучшими, их прогресс на работе составляет 76%, а способность сотрудничать с другими людьми повышается на 53%. В то же время, когда человек чувствует себя несчастным, он выкладывается на работе в лучшем случае на 25%, а его способность к продуктивной работе с коллегами или клиентами составляет 43%.
В системе управления персоналом необходимо учитывать, что участие в управлении работников - это возложение на себя определенных обязательств и ответственности, прежде всего в интересах предприятия, а не своих личных. Ведь ответственность возможна только тогда, когда вы обучены, компетентны и не боитесь принимать решения.
В управлении персоналом важно учитывать моральную среду предприятия - мораль нанимаемых работников, а формируется мораль религией, другого института человечество пока не придумало. Поэтому, когда мы говорим о низкой морали, мы имеем в виду невысокое влияние религиозного и светского образования на воспитание людей.
Для бизнеса самое трудное - это менять людей, а не саму систему, но ведь при помощи хорошей системы можно заставить людей поменять свои привычки. Кроме этого, необходимо помнить, что знание истории национальной культуры, ее ценностей и образцов поведения людей в различных ситуациях позволяет профессионально готовить будущих менеджеров. Без знания особенностей национальной культуры как совокупности способов взаимодействия людей в обществе с окружающей их внешней и внутренней средой, что проявляется в творческом процессе создания и использования духовных и материальных ценностей невозможно решать на высоком профессиональном уровне сложные и комплексные задачи.
В современных рыночных условиях менеджер должен быть высокообразованным и компетентным, умелым и опытным руководителем и обладать природными качествами (практичность ума, ясность и проницательность, достоинство и доброжелательность, обходительность и обязательность и т.п.; чертами характера (открытость и искренность, подвижность и совестливость, решительность и осторожность); профессиональными качествами (компетентность и умение рисковать, восприимчивость нового и организаторское чутье); приобретенными качествами (высокая работоспособность и чувствительность к изменениям, умение идти на компромиссы и взаимовыручка, доверие, сдержанность и ответственность.
Управление персоналом предприятия относится к сфере деятельности всех категорий менеджеров, которые несут полную ответственность за состояние и результаты труда персонала.
В настоящее время вступление человечества в новую стадию своего развития - постиндустриальную эпоху - предъявляет принципиально новые требования к проектированию современных успешных организаций, к принципам и методам их функционирования, поскольку в XXI в начинает господствовать парадигма глобального менеджмента. Новая система стирает различия между национальными системами управления. Она возникла как реакция на международную гиперконкуренцию и распространение телекоммуникационных сетей новой, электронной экономики, пересекающих национальные и культурные границы. Сегодня рынки виртуальны и интернациональны, а не национальны. Информация не знает границ. Менеджеры всего мира все больше говорят на одном языке кондепций и практики бизнеса и управления. Общее в менеджменте значительно перевешивает то, что пока еще различно. Различия можно найти в культурной среде или в уровнях компетенции, но базовые положения имеют тенденцию к большему единообразию и большей приемлемости.
Возникновение парадигмы глобального менеджмента подталкивается новым, глобальным потребителем, который желает получить все сразу: высокое качество, низкие цены, быструю доставку, максимальную надежность.
Так возникает парадигма глобального менеджмента, которая ничего не предписывает и ничего не рекомендует, а отражает в рамках единой системы характер революционного изменения в системах менеджмента, происходящего в наши дни. В управлении персоналом её основными элементами или чертами являются:
Четкая тенденция перехода от иерархических, вертикальных структур к горизонтальным, к корпорациям с сетевой структурой (в новой, инновационной экономике правит знание и интеллект и все происходит в режиме реального времени, негибкие вертикальные структуры не имеют шанса на выживание)
Создание сети автономных взаимодействующих команд, находящихся ближе к клиенту и отличающихся творческим подходом, ответственностью и самоорганизацией.
Управление по принципу «открытой книги». Лишь информированные работники способны на творчество, предпринимательскую инициативу. Работники начинают думать как собственники, когда им делегируют полномочия и ответственность, они приобретают стратегическое мышление. Информация должна быть доступна всем, распространяться и передаваться внутри компании; только тогда работники будут вносить непосредственный вклад в успехи или неудачи компании.
Создание самообучающихся организаций, способных учиться и быстро трансформировать полученные знания в действия.
Перечисленный черты в целом правильно описывают характер новой управленческой парадигмы, которую должны принять современные организации. Флагманами являются инновации, обеспечивающие прогресс за счет непрерывной их динамики, которые в бизнесе должны следовать одна за другой.
К важнейшим особенностям пространства новой инновационной экономики ХХI в относятся следующие особенности, наблюдаемые сейчас в мире:
Решающим фактором производства становится сам человек и его знания, а не земля и капитал.
Риск, неопределенность, постоянные изменения становятся правилом во всех сферах.
Знания курсируют совершенно свободно и индустриально развитые страны более не имеют монополии на знания.
Интернализация и виртуализация бизнеса.
Идет стирание границ.
Зарубежные компании уже встают на путь «оттачивания» ключевых видов деятельности и конкурируют на основе своей ключевой, стержневой компетенции и «компетентов», т. е. специалистов, которые являются носителями этой компетенции.
Инновационность в организации эффективной работы в компании означает, прежде всего, более полное использование ее интеллектуального потенциала, который по экспертным оценкам используется в среднем на 5 - 15%. Уровень использования знаний и опыта ключевых специалистов - наиболее критичного для компании ресурса - неприемлемо низок. В инновационной экономике это отношение может быть и должно быть изменено.
Литература:
1. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. [Текст] / – 2-е изд., перераб. и доп. Е.Е.Вершигора – М.:ИНФРА-М, 2005 - 238 с.
2. Веснин, В.Р. Управление персоналом: Учебник. [Текст] / В.Р.Веснин – М.:ТК Велби – Проспект, 2008. -688 с.
3. Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. [Текст] / Р.И.Акмаева. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. -347 с.
4. Семенов, А.К., Основы менеджмента: Учебник. [Текст] / А.К.Семенов, В.И.Набоков – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 300 с.
5. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А.Спивака. [Текст] / Э.Х.Шейн - СПб: Питер, 2010. – 336с.
Успех фирмы определяют в первую очередь её доходностью и репутацией, как самой компании, так и её сотрудников. Именно от персонала в значительной степени развитие фирмы и дальнейшее её процветание. Сотрудник должен уметь предложить клиенту то, что его интересует и убедить, что самое высокое качество именно здесь.
Конечно, подход к клиенту определяется и спецификой работы компании и тем, что клиент желает видеть. Чего ожидает от тех, с кем ему предстоит сотрудничать. Кроме того, заказчик ожидает, что ему предложат путь решения поставленной им задачи. И, хотя к каждому требуется индивидуальный подход, есть и общие правила, применимые для значительного процента потенциальных клиентов. И часто успех фирмы зависит от того, ознакомлены ли вы с этими правилами.
Особенно сложно тем, кто занимается продажей услуг. Хотя приведённые ниже советы могут пригодиться любому. Применяйте их с оглядкой на желание и состояние клиента. Ведь всегда успех фирмы – заслуга её работников. Очень внимательными нужно быть тем, чьи клиенты пребывают в подавленном состоянии и не имеют понятия, как справиться с проблемой или что ему нужно выбрать. Ведь они в какой-то степени вручают свою жизнь вам. Так что юристам, медработникам, тем, кто занимается продажей страховых услуг и т.д., следовать им нужно неукоснительно. Но полезен такой подход будет и остальным. Успех фирмы зависит от клиента, а потому, рассмотрим следующие правила.
Правила общения с клиентом
Общение с клиентом: сдержанность и уверенность, вот то, чего ожидает клиент. От того, кто представляет определённую компанию, наниматель делает вывод о том, насколько значителен успех фирмы и, следовательно, получит ли он качественную услугу. Вы должны произвести впечатление человека с твёрдой жизненной позицией, делающего всё возможное, чтобы добиться поставленной цели.
Общение с клиентом: разговор, самая ответственная его часть. Даже на начальной стадии развития фирмы, выберут именно вас, если каждое слово будет выверенным и точным. Используйте сильные слова, которые ассоциируются с успехом и процветанием (хорошо, если в них будут звонкие согласные). Вы должны предоставить слушателю максимум информации, но не быть многословным. Изысканные эпитеты и сравнения тут неуместны.
В то же время, предложить действительно правильное решение, можно, если у вас будет максимум информации. Внимательно слушайте. Если человек напротив теряется, подыщите за него нужное слово или фразу. Так вы произведёте впечатление профессионала, что необходимо для успеха фирмы.
Общение с клиентом: голос, мимика, невербальные посылы. Будьте собраны и неэмоциональны. Всё – ваш голос поза, движения должны говорить о том, что вы уверенны в своих силах. Спину держите ровно, не делайте резких движений, не старайтесь показать эмоции на лице: показательного выступления от вас не ожидают. Говорите на пол тона громче, чем собеседник, но не кричите. Этим вы доказываете, что являетесь человеком дела, что обеспечит вам заказ, а значит, гарантии развития фирмы.
Общение с клиентом: импровизируйте. Наниматель хочет видеть человека, знающего и способного ему помощь. Ваша задача произвести такое впечатление. Тут от вас иногда потребуются незначительные уловки. Делайте вид, что такие вопросы вы уже решали, стройте предположения. И, разумеется, постоянно учитесь, это залог успеха фирмы , вы должны точно понимать, о чем говорите, даже если у вас лично опыта в данном вопросе пока не было.
Общение с клиентом: сначала дело потом деньги. Не сводите переговоры к обсуждению гонорара. Сначала обсудите дело. Вопрос об оплате оставьте на конец разговора. Успех фирмы зависит от того, какое впечатление вы произведёте на клиента, какого качества будет предоставленная услуга/товар, а не от того, сколько удастся «выжать» из него денег. Этот подход годится только для компаний-однодневок.
Но, развитие формы всё же возможно только если вы получаете заказы. Хотите иметь преимущество – заканчивайте разговор на приятной ноте. Улыбнитесь собеседнику, покажите, что вы не только профессионал, но и приятный человек.
Будьте открыты и уверенны и не забывайте, насколько успех фирмы зависит от вас , поэтому не останавливайтесь на этом пути.
Зачастую решение проблем бизнеса достигается более дешевыми и эффективными средствами, чем об этом принято думать. Ни одна наука и ни одна практическая дисциплина не породила и не продолжает порождать столько иллюзий, сколько производится менеджментом. Большая часть их проистекает из непоколебимой веры в стереотипные представления об управлении. Однако человек является слишком сложной системой, для того чтобы заключать его в рамки раз и навсегда установленных принципов.
|
|
Главная иллюзия менеджмента
Иллюзии менеджмента многогранны, однако, по существу, все они сводятся к главной иллюзии: управлению можно научить. Многие руководители на собственном горьком опыте знают, что это не совсем так. Средства и время, затраченные на обучение перспективных сотрудников, зачастую оказываются попросту выброшенными на ветер, в то время как люди, не имеющие никакого образования, довольно часто оказываются на волне успеха.
Миф о том, что руководителя можно сформировать посредством существующей системы образования, включая многочисленные учреждения, обучающие и консультирующие по различным аспектам управления, долговечен. Его существование поддерживается теми, кому это выгодно, — ведь, как известно, выгоднее всего обучать тому, чему научить невозможно. Истина, между тем, проста: если вы имеете развитые психологические качества, либо, как принято говорить, «знаете людей», — успех в деле руководства предприятием вам обеспечен. С другой стороны, правильная постановка вопроса заключается в том, чтобы «построить» личность менеджера, а не обогатить ее отдельными рекомендациями по ведению бизнеса.
Один из руководителей крупного частного предприятия признался, что многое из того, что рекомендую я, он делал и раньше, придя к этому интуитивно. Попутно выяснилось, что у этого человека 8 классов образования. Пример знакомого менеджера не является чем-то из ряда вон выходящим. Наиболее состоятельный человек планеты в свое время бросил институт, а его предшественник Аристотель Онассис вовсе обходился без образования. Режиссер-миллиардер Стивен Спилберг получил высшее образование в весьма зрелом возрасте, уже после того, как стал знаменит.
Согласно статистике, в списке наиболее высокооплачиваемых профессий мира по-прежнему лидирует тройка профессий, образование для которых не является обязательным. Речь идет о руководителе, предпринимателе и менеджере по продажам.
Наше время свидетельствует все отчетливей: путь к успеху лежит не столько через образование, сколько через работу над собой путем развития личных качеств.
Эффективному руководству любого уровня, будь то предприятие или государство, препятствует, по сути дела, только одно: ограничения и комплексы руководителя, не дающие ему прибегнуть к самой эффективной форме управления, которую я называю управлением взаимоотношениями. Как известно, управлять другими способен лишь тот, кто умеет управлять собой. Моя практика психолога и бизнес-тренера доказывает: чем более развиты личные качества руководителя, тем легче решаются управленческие задачи и тем менее трудоемкий и более эффективный стиль руководства он выбирает.
С какого именно уровня вы управляете?
В зависимости от уровня развития личности руководителя, управление может осуществляться со следующих уровней:
I уровень — управление через контроль за прохождением информации и материальных ресурсов
Этот уровень обязывает руководителя вникать во все нюансы, особенно финансовые. Менеджер стремится полностью контролировать потоки информации и материальных ценностей через каждого сотрудника, что кажется нормальным и даже необходимым в период становления предприятия. Между тем, если руководитель остается на этом уровне управления, стремясь мысленно «дублировать» все действия сотрудников и максимально контролировать их, он рискует в скором времени «сгореть на работе», ибо контролировать все процессы попросту невозможно.
Подобный стиль работы не признается даже современным менеджментом, и тем не менее, многие руководители не в состоянии от него отказаться. Причины лежат в психологической сфере: страх потерь, боязнь будущего и чувство собственной неполноценности из-за опасения не знать чего-либо. Обладание такого рода комплексами сковывает энергию руководителя и ведет к неудачам. Данный стиль руководства свойственен, прежде всего, тем руководителям, которые не способны провести параллель между собственными внутренними проблемами и состоянием предприятия.
В тех случаях, когда менеджер осознает связь своего внутреннего состояния с положением дел на предприятии, он ищет, прежде всего, психологическую помощь, посещая консультации или тренинги. Ложное направление поисков — покупка услуг по бизнес-инжинирингу: руководитель все равно окажется неспособен следовать их рекомендациям и рано или поздно опять вернется к привычным схемам управления. Добрая половина известных мне кризисов в управлении предприятием снимались обычной психологической консультацией.
II уровень — управление процедурами
Такой уровень управления является более продвинутым, ибо не требует непосредственного «дублирования» руководителем работы каждого из сотрудников. Для уровня управления процедурами характерно стремление к четким должностным инструкциям с целью облегчения контроля корректности процедур. Когда работа налажена должным образом и каждый сотрудник занят своим делом, потребность в контроле способа действий уменьшается, потому что контролировать время нахождения сотрудников на работе и виртуальное пространство их работы значительно легче, чем материальные ценности либо информацию, которой они располагают.
Однако и этот уровень руководства не идеален, поскольку в момент, когда схема управления процедурами достигает своего совершенства, ее преимуществами начинает пользоваться не только хозяин, но и сотрудники, что неизбежно приводит к злоупотреблениям.
К сожалению, большинство рекомендаций современного менеджмента построены таким образом, что высшей точкой их реализации является именно управление процедурами. Однако существует и третий уровень менеджмента, на который интуитивно выходят самые продвинутые руководители — из тех, кто не читает учебников по менеджменту или относятся к ним с известной долей здоровой критики.
Руководитель, заказавший для коллектива компании тренинг по построению команды, за три дня и вдвое меньшую сумму достиг результатов, которые ему обещали в случае покупки трудоемкого и дорогого инжиниринга. Результаты тренинга он озвучил следующим образом: «Представляешь, они бы привели сюда свою команду, те неделю сидели бы за спинами моих людей и нервировали бы их, высчитывая их эффективность. А сейчас мне удалось людей сделать более открытыми друг для друга и самому приблизиться к ним. Результат — тот же: работа пошла».
Этот топ-менеджер смог перейти от управления процедурами к управлению взаимоотношениями.
На уровне же управления процедурами, как правило, застревают те, кто не преодолел своего страха перед близкими взаимоотношениями с людьми и потому не способен перейти к управлению с высоты более прогрессивных уровней.
III уровень — управление взаимоотношениями
Описать третий уровень управления достаточно просто: вы создаете себе команду, а она делает для вас все остальное. Речь идет о настоящей команде единомышленников, связанных взаимоотношениями доверия, где контроль становится практически излишним, а обмен информацией ускоряется настолько, что осуществляется едва ли не на телепатическом уровне.
«Главным достижением построения команды, — поделился знакомый руководитель, — я считаю ситуации, в которых вижу, что люди начинают делать то, о чем я только собирался их попросить. В результате общение становится более продуктивным — мы понимаем друг друга с полуслова и успеваем гораздо больше, чем раньше».
К сожалению, понятие команды настолько затерлось, что большинство людей уже не понимают смысла этого слова. Под командой чаще всего подразумевают либо послушный коллектив, восхищенно заглядывающий руководителю в рот, либо агрессивных завоевателей рынка, готовых сокрушить на своем пути все преграды по указанию свыше. При подобных представлениях менеджер как бы выносится за рамки команды, то есть подразумевается, что он все же находится ступенью выше. Но в таком случае и команда может начать работать против него, выучившись, например, сообща обманывать руководителя. Подобных примеров из области политики и бизнеса можно привести изрядное количество. Следовательно, важнейшим элементом команды должен стать сам руководитель, предоставив своему коллективу возможность проявить способности к сотворчеству.
Альтернативы построению близких взаимоотношений с людьми, которые с вами работают, нет — и потому я не побоюсь назвать управление взаимоотношениями менеджментом ХХI века. Если руководитель остановился на уровне управления процедурами, он неизбежно столкнется с проблемой получения и обработки все возрастающего потока информации, а для этого требуются все новые люди и средства.
Классический менеджмент так и не смог разрешить противоречия между провозглашенными им принципами эффективности и практикой раздувания штатов по мере расширения сфер контроля. «Я считаю, что после первого сторожа нужно нанять второго, чтобы он следил за первым», — говорил в свое время Крупп.
Источник проблем — в сознании руководителя
В практике работы с предприятиями можно отследить любопытную закономерность: чем больше люди отдалены друг друга, тем больше средств, сил персонала и внимания руководства уделяется получению и обработке информации и тем меньше — развитию качеств руководителя и персонала. Переразвитые структуры получения информации, в свою очередь, начинают оправдывать свое существование поиском потенциальных опасностей, раздувая страхи самого руководителя и подчиненных. Получается нечто вроде замкнутого круга, из которого выхода нет и быть и не может.
Сегодняшним руководителям важно осознать, что львиная доля проблем управления на любом уровне не может быть решена исключительно в плоскости получения мудреных советов от бизнес-консультантов, специалистов по PR, безопасности или маркетингу. Источник этих проблем заключен в сознании самого руководителя.
Так, некий руководитель обратился за психологической помощью, пребывая в весьма сложном положении — его форменным образом «обложили» проверяющие из силовых структур, грозя многочисленными неприятностями. Стандартный путь в такой ситуации — бег по адвокатам или попытка «договориться», на что ему, собственно, и намекалось.
Тем не менее, после того, как руководитель привел в порядок свои эмоции и начал действовать достаточно хладнокровно, ситуация резко изменилась. Его иностранные партнеры ответили на запрос из прокуратуры именно так, как ему было необходимо, в связи с чем большинство проблем отпали сами собой. Чуть позже выяснилось, что люди, проверявшие его деятельность, фактически не имели на то полномочий и в дальнейшем, во избежание неприятностей, им самим пришлось занимать оборонительную позицию.
Если руководитель достиг того уровня сознания, на котором он больше не притягивает к себе подобного рода неприятностей, можно говорить о том, что он осуществляет управление взаимоотношениями в широком смысле этого слова, управляя не только коллективом, но и событиями окружающего мира. Для этого следует изменить, прежде всего, уровень своего сознания. Помните афоризм: «У оптимиста сбываются мечты. У пессимиста — кошмары»?
Известно множество примеров, опровергающих стереотипные представления об управлении. Так, например, на одном из предприятий руководитель отказался от фиксированного рабочего дня для подчиненных, на другом — раздал ключевым сотрудникам акции своей компании, а на третьем перешел со всеми сотрудниками без различия места в служебной иерархии на «ты», разумеется, взаимно.
Из моего личного опыта и опыта подавляющего большинства людей, с которыми я работал, следует: научить управлять людьми невозможно. Однако возможно научить управлять собой руководителя и его подчиненных и наладить их взаимодействие. Тогда решение практически любых задач не составит труда.
Мне известны случаи, когда посредством решения внутренних проблем руководителя или его коллектива отпадала необходимость в оплате дорогостоящего образования для менеджмента и персонала. Ведь недостаток психологических качеств зачастую ложно воспринимается как дефицит той или иной информации по бизнесу или делу, в котором ты занят, в то время как сотрудник, реально мотивированный на работу, очень часто способен к эффективному самообучению, что называется, «не сходя с рабочего места».
- Исходите из того, что вы знаете о своем бизнесе гораздо больше теоретиков менеджмента и консультантов.
- Осознайте, что в эпоху Интернет лучшее профессиональное обучение большинства специалистов протекает на их собственном рабочем месте. В ходе работы человек может найти большую часть необходимой ему в деле профессиональной информации. Разумеется, если он захочет ее найти.
- Большинство проблем управления возникает не из-за профессиональной некомпетентности сотрудников или руководителя. Они возникают из-за недостаточной мотивации людей к сотворчеству, и решать их надо именно в этой плоскости.
- Лучшим способом мотивации персонала является создание команды единомышленников. Не жалейте сил и средств на достижение этой цели.
- Одно из главных ограничений, препятствующих формированию команды на предприятии, — личность руководителя. Не будьте ни авторитарны, ни уступчивы. Работайте над собой, а если направление этой работы вам неясно или осилить его в одиночку не получается, — воспользуйтесь услугами мастера личного развития.
- Отделяйте службу от дружбы, но при этом постарайтесь создать с ближайшими к вам по статусу сотрудниками неформальные отношения и передружите их между собой.
- Выделяйте средства и время на проведение внутрифирменных мероприятий, где добровольно сможет принять участие большинство сотрудников. Неплохо было бы провести на фирме тренинг по формированию команды.
Помните: большинство задач, которые сегодня принято решать посредством изучения принципов менеджмента, на самом деле лежат в плоскости личного развития. Давайте не будем лениться работать над собой. Способы такой работы известны — чтение литературы по личному развитию и посещение тренингов личного роста. Главными же направлениями такой работы остаются самонаблюдение и самоанализ.
- — психолог и бизнес-тренер, автор многократно издававшейся книги по личностному росту "Ступени сознания" . Живет и работает в Киеве. Проводит тренинги и индивидуальные консультации на четырех языках. Имеет два высших образования — по психологии и иностранной филологии. Выступал на международных конференциях в университетах Франции и США. Личный сайт —
При решении задач профессиональной подготовки любого специалиста, в том числе инженера-электрика, нужны ориентиры, позволяющие определить и прогнозировать успешность овладения профессиональной ролью, или уровень профессионализации.
Успех и неуспех в жизни и профессиональной деятельности
Понятие успеха как такового имеет ключевое значение для человека. Нельзя не признать, что успех или неуспех в деятельности определяет ведущие тенденции развития человека. По У. Джеймсу, «истина создается успехами этого (нашего - С.Д.) опыта» [Джеймс, 1997, с. 405]. Прежде чем ставить вопрос о тенденциях развития профессионализма инженера, необходимо разобраться в психологическом содержании таких понятий, как успех , неуспех , успешность деятельности , профессиональная успешность .
А.В. Либин определяет вектор жизненного успеха человека как сумму векторов личностного успеха , рассматриваемого как степени самосовершенствования человека, и профессионального успеха . Личностный успех выражается в достигнутом человеком уровне личностной зрелости, связанной с ощущением субъективного и семейного благополучия. Профессиональный успех отражается в степени творческого своеобразия конечного результата или продукта деятельности. Наконец, жизненный успех может быть достигнут как за счет одного из этих двух факторов (и в этом случае он неизбежно строится на основе гиперкомпенсации), так и за счет наиболее оптимального сочетания личностного и профессионального компонентов [Либин, 1999].
В принципе любую деятельность можно рассматривать как успешную или неуспешную, если сравнивать ее с определенными эталонами качества выполнения. Эти эталоны могут быть конкретными и абстрактными, общими и специфичными. В простейших случаях они состоят из элементарных альтернатив типа «решил - не решил», «удалось - не удалось». По мере развития деятельности эти эталоны становятся более дифференцированными и сложными. Еще Ф. Хоппе, опыты которого по изучению уровня притязаний стали в 30-е годы XX века стали классическими, считал, что основным критерием успеха-неуспеха является уровень притязаний . Если человек при решении задачи достиг или превзошел свои притязания, то он ощущает успех и повышает свои притязания; если же он не достиг их, то ощущает неуспех и снижает притязания.
И если по А.Н. Леонтьеву, для достижения счастья человек должен просто ставить перед собой какую-либо цель и стремиться к ней [Леонтьев, 1977], то Ф. Хоппе полагал, что счастье, удовлетворенность приносит достижение человеком не всякой цели, а лишь достаточно трудной и в то же время посильной .
Объективно, в процессе любой деятельности, в зависимости от качества ее выполнения, людей можно разделить на несколько категорий, например, «слабые» , «средние» и «сильные». Далее будут рассмотрены критерии и уровни оценки индивидуального профессионализма.
Критерии и уровни профессиональной успешности
Само понятие «профессиональная успешность» - неоднозначно. Оно включает, прежде всего, продуктивность, производительность труда. Для оценки успешности имеет значение также качество продукции, безошибочность действий. В некоторых случаях, при невозможности количественной оценки и высоком уровне надежности (безошибочности), показателем успешности может служить уровень сложности решаемой задачи. Наряду с указанными показателями успешности, следует учитывать и нервно-психические затраты, необходимые для достижения результата, а также степень удовлетворенности работника своим трудом».
По уровню профессиональной успешности можно, даже на бытовом уровне, разделить всех работающих на «сильных», «средних» и «слабых». Специалисты в психологии труда склонны различать несколько градаций профессиональной успешности, например, «номинальный », «потенциальный» , «перспективный » и «оптимальный » уровни у М.Д. Устюжникова (1970 г.); «первичный », «основной », «профессиональный », «творческий » - у В.А. Бодрова (1985 г.) и В.Л. Марищука (1990 г.). М.А. Дмитриева предложила использовать три градации профессиональной успешности: нижний уровень был обозначен как «номинальный », далее - «потенциальный » (или «перспективный »), наконец, высший - «оптимальный » [Дмитриева, Крылов, Нафтульев, 1979].
Для оценки уровня профессиональной успешности и профессионализма в качестве основной будем использовать трехуровневую систему градаций. Уточним используемые в литературе обозначения уровней успешности, ориентируясь на возможности не только оценки, но и развития у субъекта деятельности знаний, умений и навыков. Считаем целесообразным нижний , начальный уровень профессиональной успешности обозначать как учебный (или, иначе, «потенциальный» уровень, подчеркивая тем самым потенциальную возможность дальнейшего самосовершенствования субъекта). Следующий, средний уровень, характеризующий некоторую необходимую нормативную профессиональную успешность, обозначим как основной (или «нормативный »). Наконец, высший уровень профессиональной успешности будем обозначать как оптимальный (или «перспективный », к которому профессионал должен стремиться в будущем, в перспективе). Указанные три уровня профессиональной успешности будем относить к основной системе оценивания успешности. Дополнительный, качественно более высокий уровень, связанный с выходом за пределы деятельности «добротного профессионала», будем обозначать как творческий уровень (или уровень мастерства ) [Дружилов, 1998].
Следует иметь в виду, что уровню профессионального мастерства соответствует индивидуализация профессионально-значимых свойств: как известно, «добротные» специалисты в меньшей степени отличаются друг от друга, чем специалисты «экстра-класса».
Внутри каждого из этих уровней (ступеней) для количественной оценки возможно выделение, по крайней мере, трех градаций (или подуровней) профессиональной успешности. Тогда в пределах основной системы оценивания успешности возникает достаточно дифференцированная девятибалльная шкала оценки уровня сформированности профессионализма.
Обозначив уровни успешности, далее необходимо определиться с критериями оценки и вытекающими из них показателями уровня профессионализма. Причем эти показатели должны быть количественно измеримыми (с помощью прямых или косвенных методов).
А.К. Маркова подчеркивает, что профессионализм может быть описан через соотношение мотивационной сферы человека (профессиональные ценности, цели, самооценка и уровень притязаний, мотивы) и операциональной сферы (профессиональные способности, обучаемость, приемы и технологии как составляющие профессионального мастерства и творчества и т.д.) [Маркова, 1996].
Для нас важно также и то, что профессионализм проявляется как в высоких результатах деятельности, так и в состояниях человека. Поэтому будем выделять две группы критериев эффективности [Дмитриева, Дружилов, 2001]: 1) внешние (объективные) критерии, ориентирующие на оценку результативности выполнения профессиональной задачи и 2) внутренние, психологические критерии оценки деятельности.
Первую группу критериев могут характеризовать такие показатели результативности, как количество и качество произведенной продукции, производительность и др.
Вторую группу критериев оценки уровня профессионализма характеризуют следующие показатели: профессионально важные (значимые) качества (свойства) - ПВК; профессиональные знания, умения и навыки; профессиональная мотивация; профессиональная самооценка и уровень притязаний; возможности саморегуляции и стрессоустойчивость; особенности профессионального взаимодействия; общая физическая тренированность.
Возможно дополнение приведенного перечня индикаторов дополнительными показателями, отражающими специфику конкретной профессиональной деятельности.
Соответствие выраженности какого-либо индивидуального психологического свойства высокому (оптимальному) уровню профессиональной успешности позволяет считать это свойство профессионально значимым.
Профессиональная успешность и способности. Обратимся к социальной действительности. Если еще несколько лет назад при приеме на работу обращалось внимание в основном на формальные, анкетные данные, то ныне работодателя все более интересует прогноз успешности профессиональной деятельности кандидата на трудоустройство, его потенциальные и реальные (актуальные) способности и задатки , а также его склонности и мотивы . Не случайно, что в ФГОС большинство (60%) формулировок профессиональных компетенций бакалавров по направлению «Электротехника и электротехнологии» (практически для всех профилей, для профиля «Электропривод и автоматика») начинаются со слова «способность», остальные - со слова «готовность».
Таким образом, вопрос о том, в какой мере профессиональная успешность в инженерной деятельности зависит от способностей работника, насколько возможна компенсация и развитие его профессионально важных качеств (ПВК) приобретает особенно важное значение.
Известно, что способности определяются как индивидуально-психологические особенности личности , являющиеся условием успешного выполнения той или иной деятельности [Шадриков, 1997; ]. Биологической (природной) основой способностей являются задатки . Задатки рассматривались как свойства индивида . Задатки - это почва, они могут создавать более или менее благоприятные условия для развития соответствующих способностей , в общем случае - к научению и приобретению соответствующего социального опыта . Способности рассматриваются как индивидуально- психологические особенности личности , являющиеся условием успешного выполнения той или иной деятельности . Другими словами, способности - это совокупность свойств человека, определяющая успешность приобретения знаний, умений и навыков в тех или иных сферах жизни и деятельности.
Различают общие и специальные способности. Специальные способности образованы сочетанием специфических свойств человека, необходимых для даннойконкретной деятельности (например, специальные способности к математике, технике, искусству, организаторской работе и т.д.). Специальные способности неотделимы от серьезного интереса к какому-либо предмету. Общие способности характеризуются уровнем развития основных психических функций и проявляются в любой деятельности. Общие способности в большей степени зависят от генотипа человека, чем специальные способности. Отмечается связь общих способностей с интеллектом [Холодная, 2002 ].
Способности человека не являются чем-то неизменным. В.Н. Дружинин считает, что они изменяются под влиянием социальной микросреды (воспитание в семье, общение с коллегами по работе, общий «культурный фон» и др.) [Дружинин, 1999].
Связь общих способностей, интеллекта и темперамента . Общие способности во многом определяются уровнем интеллектуального развития личности. Особенно важны общие способности в ситуациях, требующих от личности проявления различных, даже противоположных, взаимоисключающих качеств.
Например, в конфликтных или экстремальных ситуация, когда специалисту необходимо принять решение в очень противоречивых условиях и иметь качества, вроде бы исключающие друг друга: осмотрительность (осторожность) и готовность к риску. Наглядный пример - деятельность инженера -электрика в условиях действующих промышленных электроустановок.
Некоторые виды деятельности требуют повседневного совмещения разнородного, поэтому их эффективность определяется общими способностями личности. К таким видам деятельности, относятся: управленческая, исследовательская (исследователь, конструктор), а также преподавательская. Интеллект , - как характеристика общих способностей, - особенно важен в нестандартных ситуациях, когда необходимо быстрое обучение человека всему новому и использование полученного знания в социальной практике [Холодная, 2002].
Накопленные психологической наукой данные подтверждают наличие связи показателей интеллекта, с одной стороны, - с характеристиками успешности профессионального обучения, и с другой стороны, с показателями профессиональной деятельности. Однако эта связь далеко не однозначна. Заслуживают внимания выводы из теории «порога интеллекта» для профессиональной деятельности, впервые предложенной Д.Н. Перкинсом. Согласно его концепции, для овладения какой-либо профессией существует нижний пороговый уровень развития интеллекта. Уровень общего интеллекта принято измерять через IQ - коэффициент интеллектуальности . Люди с IQ ниже некоторого порогового уровня не способны овладеть данной профессией. Если же IQ превышает этот пороговый уровень, то между уровнем достижений в профессиональной деятельности и уровнем интеллекта отсутствует статистически значимая корреляционная связь. Успешность профессиональной деятельности в этом случае, определяется мотивами, личностными качествами, такими как самооценка, уровень притязаний, системой ценностей и т.д.
В.Н. Дружинин, исследовавший связь интеллекта и достижений, разработал модель «диапазона успешности», в которой интеллект ограничивает верхний уровень достижений в любой деятельности, но не предопределяет результат этой деятельности. С ростом общего интеллекта растет и диапазон (размах между лучшими и худшими показателями деятельности). Эта модель позволяет интерпретировать тот факт, что профессиональная успешность одаренных людей определяется не уровнем их интеллекта (который «по определению» достаточно высок), а силой мотивации и активностью специалиста [Дружинин, 1999].
Кроме указанных выше связей общих способностей и интеллекта, существует определенные закономерности взаимодействия общих способностей и темперамента . Свойства темперамента оказывают влияние на процесс формирования общеинтеллектуальных способностей человека преимущественно на ранних этапах его развития. В дальнейшем, по мере взросления, подключаются специальные факторы (знания, умения, навыки), приводящие к формированию таких динамических характеристик интеллекта, которые уже мало зависят от свойств темперамента.
Экспериментально подтверждено, что темперамент может рассматриваться не только как задаток общих способностей, но и как важнейшая природная предпосылка развития творческихспособностей [Дружинин, 1999; Холодная, 2002]. В структуре творческих способностей выделяют две категории характеристик:
б) формально -динамические («беглость», и «гибкость»), - определяются в основном свойствами темперамента и не зависят ни от возраста, ни от профессиональной принадлежности человека.
При этом «беглость» обусловлена в основном темпераментальной пластичностью и темпом (в предметной и социальной сферах). А «гибкость», - как компонент творческих способностей, - зависит, прежде всего, от эмоциональности и общей темпераментальной активности .
Способности и профессиональная адаптация . Профессиональная адаптация рассматривается с двух сторон: а) как процесс приспособления специалиста к изменяющимся условиям профессиональной среды (профсреды); б) как результат этого процесса. Адаптивность как способность человека к адаптации связана с согласованием целей и результатов профессиональной деятельности. От соответствия этих компонентов зависит характер поведения специалиста, степень эффективности его взаимодействия в системе «человек - профсреда», психологические состояния человека в труде и др.
В общем случае адаптационные способности (адаптивность ) определяются как индивидуально-психологические особенности личности , являющиеся условием успешного приспособления к изменившимся условиям профсреды и определяющие адекватное ее требованиям поведение специалиста, его эффективное взаимодействие с данной средой без чрезмерного нервно-психического напряжения . Важным аспектом профессиональной адаптации является принятие человеком профессиональной роли . При этом эффективность профессиональной адаптации в значительной степени зависит от того, насколько адекватно человек воспринимает себя (свою профессиональную роль) и свои профессиональные связи и отношения. А адекватность восприятия своей роли и своих отношений во многом зависит от уровня интеллекта .
Необходимым условием достижения и сохранения профессиональной успешности в системе «человек - профсреда» является способность человека гибко изменять свою систему профессиональных образов в соответствии с изменением ситуации. Другими словами, реализация профессиональных способностей (актуальных, включенных в структуру выполняемой деятельности, и потенциальных, которые пока не включены в нее) возможна лишь в том случае, если носитель этих способностей адаптируется, т.е. «вписывается» в производственную и социально-экономическую реальность. Именно такая адаптация обеспечивает надежность профессиональной деятельности специалиста, его профессиональную устойчивость.
В предыдущем параграфе говорилось о субъектности как важнейшем качестве личности профессионала. Однако если мы говорим не просто о «добротном» профессионале, а о «мастере экстракласса» (а это качественно новый уровень мастерства), то здесь проявлением высокого профессионализма является яркая индивидуальность . Но индивидуальность есть своеобразие, непохожесть данной личности на других. Индивидуализация - это процесс осознания человеком своей «самости », своего «чувства субъектности». Индивидуальность обладает собственным, уникальным психическим миром, самосознанием, своими приемами саморегуляции поведения и профессиональной деятельности. На этом уровне процесс профессиональной адаптации протекает в активной форме, путем воздействия специалиста на производственную ситуацию для преобразования ее в соответствии с новыми средствами и целями деятельности. Активная преобразующая роль и способность конструктивно выходить из неизбежно возникающего в этом случае конфликта между поведением специалиста и реалиями профессиональной среды является характерным признаком мастера высокого класса.
Существует точка зрения, что фундаментальным условием развития личности профессионала является осознание им необходимости изменения, преобразования своего внутреннего мира и поиск новых возможностей самоосуществления в профессиональном труде, т.е. повышение роли профессионального самосознания [Никифоров, 1996].
По С.Л. Рубинштейну, проблема самосознания есть, прежде всего, проблема определения своего способа жизни [Рубинштейн, 1986]. В самом общем случае можно выделить два способа существования человека в этом мире. Первый из них - это жизнь, не выходящая за пределы непосредственных связей, в которых живет человек. В этом случае в системе отношений человека доминируют его отношения к отдельным явлениям действительности , а не к жизни в целом. Второй способ существования выводит человека за пределы обыденности, он связан с осознанием ценностно-смысловых категорий.
Л.М. Митина на основе идей С.Л. Рубинштейна о двух способах жизни, предложила две модели профессионального труда: модель адаптивного поведения, в основе которой лежит первый способ существования человека, и так называемой модели профессионального развития, основанной на втором способе жизнедеятельности [Митина, 1997]. Ниже рассматриваются каждая из двух указанных моделей поведения специалиста.
При адаптивном поведении (I модель) в самосознании человека доминирует тенденция к подчинению профессиональной деятельности внешним обстоятельствам в виде предписанных требований, правил, норм. Имеются в виду процессы приспособления, а отчасти и процессы подчинения среды исходным интересам человека. В деятельности специалист, как правило, руководствуется постулатом экономии собственных энергетических затрат (физических, эмоциональных, интеллектуальных и др.). При этом он пользуется, в основном, наработанными ранее алгоритмами решения профессиональных задач, проблем, ситуаций, превращенных в штампы, шаблоны, стереотипы.
При поведении профессионального саморазвития (II модель) человек характеризуется способностью выйти за пределы непрерывного потока повседневности, увидеть свой труд в целом и превратить его в предмет практического преобразования. Этот прорыв дает ему возможность стать хозяином положения, конструирующим свое настоящее и будущее. Это позволяет внутренне принимать, осознавать и оценивать трудности и противоречия разных сторон профессиональной деятельности, самостоятельно и конструктивно разрешать их в соответствии со своими ценностными ориентациями, рассматривать трудности как стимул дальнейшего развития, как преодоление собственных пределов, возможность «приподнять потолки».
Осознание человеком своих потенциальных возможностей, перспективы личностного и профессионального роста побуждают его к постоянному экспериментированию, понимаемому как поиск, творчество, возможность выбора. Важнейшей характеристикой профессионала высочайшего уровня, проявляющейся в рассматриваемой ситуации творческого поиска, является, с одной стороны, способность делать выбор, а значит ощущать свою свободу, с другой - нести ответственность за все, что происходит (и произойдет).
Модель профессионального развития личности включает разные типы адаптивного поведения субъекта, не слепое подчинение работника внешним требованиям, а выбор оптимального поведенческого решения. Очевидно, что процесс профессионального развития, нельзя рассматривать как линейный, однонаправленный переход от одной стадии на другую. На каждой из стадий позиции завоевываются и сдаются, уточняются и отвергаются, идет процесс самостроительства личности специалиста, становление его профессионалом. Таким образом, модель профессионального развития (по Л.М. Митиной) характеризует конструктивный путь личности в профессии, то есть путь конкурентоспособной личности [Митина, 2002].
Непрерывное изменение промышленных технологий, внедрение новых, технически более совершенных средств производства и автоматического управления технологическими механизмами и комплексами, применение все более совершенных вычислительных устройств в электрооборудовании и электроприводе приводит к необходимости постоянно адаптироваться выпускнику вуза, инженеру-электрику, к новым условиям.
Говоря о технологии , следует понимать, что это категория процессуальная. А это значит, что изменение технологии означает не только перемены в лежащих в ее основе производственных процессах и профессиональных деятельностях. Происходит смена целевых установок, ценностных ориентаций человека, системы его конкретных знаний.
В общем случае возможно два варианта развития событий.
Первый вариант - время жизни технологии больше или соизмеримо со временем профессиональной жизни специалиста. Это относится, прежде всего, к механическому оборудованию основных отраслей хозяйства (металлургии, машиностроению, энергетике). Адаптация специалистов к меняющимся условиям профессиональной деятельности в этом случае может осуществляться путем пополнения знаний в условиях действующей системы повышения квалификации. К таким специалистам относятся технологи основных производств, механики, осуществляющие обслуживание оборудование.
Второй вариант связан со случаем, когда время жизни технологии меньше профессиональной жизни специалиста. Это относится к технологиям обработки и передачи информации, способам выработки управляющих и корректирующих сигналов для систем автоматического управления электроприводами и др. Условием успешной профессиональной деятельности становится умение ее перестраивать резкого изменения производственных и социально-экономических отношений. И здесь важная активная жизненная позиция специалиста, его способность к постоянному самообучению. Это в полной мере относится к специалистам электротехнического профиля, занимающихся инженерным трудом.
Таким образом, мы можем констатировать, что к способностям относят и свойства индивида (особенности его познавательной, эмоциональной, волевой деятельности), и отношения личности . В.С. Мерлин отмечал, что «от свойств индивида зависит только степень успешности результатов . А от свойств личности зависит не только степень успешности результатов, но и индивидуальные приемы и способы выполнения, благодаря которым достигается успешный результат, а также степень преодоления неблагоприятных и противодействующих условий при достижении успешного результата» (цитируется по [Дмитриева и др., 1979, с. 15-16], курсив мой - С.Д. ). В связи с этим в характеристике способностей различают две стороны: количественную (уровень способностей) и качественную (своеобразие индивидуальных приемов).
О способностях человека чаще всего судят по его продуктивности. Но продуктивность зависит не только от природных задатков, но и от других факторов, прежде всего развития соответствующих операций и умений, способов действия. Уровень же развития операций, умений и навыков зависит от воспитания и обучения. Поэтому нередко мы сталкиваемся с тем, что люди, изначально более даровитые, достигают меньших результатов и продуктивность их мала. А менее одаренные природой люди, но хорошо обученные, у которых, кроме того, сформированы необходимые личностные качества эмоционально - волевого характера, оказываются существенно более успешными в профессиональной деятельности.
Нам видятся следующие возможные пути развития способностей: а) расширение и углубление знаний и интересов; б) формирование направленности личности, ее характера, эмоционально - волевых качеств; в) обогащение деятельности профессиональными знаниями и умениями; г) развитие критического (продуктивного критического!) отношения к себе и к своей деятельности.
Способности и профессиональная карьера. Рассматривая влияние способностей на профессиональную успешность, нельзя не остановиться на вопросах прогноза профессиональной карьеры специалиста, а в общем, случае, на психологических факторах, способствующих развитию профессиональной карьеры.
Под карьерой понимается успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. А.К. Маркова считает, что целесообразно различать широкое и узкое понимание карьеры [Митина, 2002]. В широком смысле профессиональную карьеру рассматривают как профессиональное продвижение, профессиональный рост, восхождение к профессионализму. Результатом карьеры в таком понимании является достижение человеком высокого профессионализма, признанного профессионального статуса. В узком смысле карьеру рассматривают как должностное продвижение. Результатом этого вида карьеры является определенный социальный статус, должность.
Можно ли предсказать, кто из людей «обречен» на успех в своей карьере? Или успех равно доступен каждому? Сегодня психологи все больше склоняются к мнению, что фортуна вовсе не так уж слепа и дарить милости предпочитает тем, кто обладает определенным набором психологических качеств и, прежде всего способностью приспосабливаться к различным ситуациям. Можно сказать, что основная характеристика преуспевающих людей - их умение, - почти магическое, - оказаться в нужном месте в нужный момент. И это попадание в ногу с судьбой - вовсе не случайность, а проявление определенных свойств личности. Можно даже с достаточно большой вероятностью спрогнозировать, какие именно психологические качества человека помогают ему добиться успеха. Это прежде всего:
Упорное утверждение своей личности. Эта способность человека проявляется очень рано, в том числе в стремлении «не подлаживаться» под окружающих и идти к своей цели, не «пасуя» перед преградами. (Не случайно Э. Эриксон говорил о смелости быть индивидуальностью).
Способность контактировать с окружающими. Основа этой способности - в умении понять психологические особенности других людей (как союзников, так и соперников) и правильно использовать эту «козырную карту» в большой игре жизни.
Физическая выносливость. Необходимая для успешной карьеры психическая гармония уже обеспечивает завидное здоровье, которое тоже является важным элементом успеха. С другой стороны, как гласит народная мудрость, «В здоровом теле - здоровый дух».
Способность предвидеть (прогнозировать ), как будут развиваться события.
Особая гибкость . Человек, «рожденный для удачи», всегда точно понимает, когда надо признать свое поражение или пойти на разумный компромисс. Он умеет необходимости быть и очень упорным, но не делать личной трагедии и из отступления, поскольку уверен в своем конечном успехе.
Способность убеждать других людей (быть убедительным ).
Коэффициент интеллектуальности (IQ - коэффициент) был предложен известным исследователем и автором специализированного теста на интеллект Д. Векслером. В шкале Векслера интеллект измеряется баллами по следующей шкале: свыше 135 баллов - гений, от 135 до 120 баллов - высокий уровень интеллекта, от 120 до 100 - средний, от 100 до 80 - низкий, ниже 80 баллов - умственная отсталость.
Следует иметь в виду, что надежность тестов общих способностей и интеллекта выше для прогноза успешности обучения профессии, нежели для прогноза продуктивности профессиональной деятельности.
Разделение мотивов и способностей на актуальные и потенциальные , первые из которых входят в структуру выполняемой деятельности, а вторые не включены в нее, введено в психологию К.К. Платоновым [Платонов 1972].
Технология (от греч. τέχνη - искусство, мастерство, умение; древне-греч. λόγος - мысль, причина; методика, способ производства) - комплекс организационных мер, операций и приемов, направленных на изготовление, обслуживание, ремонт и/или эксплуатацию изделия с номинальным качеством и оптимальными затратами, и обусловленных текущим уровнем развития науки, техники и общества в целом.
