Что может быть хуже бесконечного собрания - оно все тянется, тянется и тянется! Вы как руководитель должны позаботиться о том, чтобы никто не отклонялся далеко от темы и не затягивал выступление. И как помочь людям сосредоточиться, не превращаясь в надсмотрщика и не подавляя инициативу?

Что говорят специалисты

Одно приятно: правила модерирования все же не высшая математика, и вы, скорее всего, и так знаете, как себя вести. Но вот в чем проблема: чтобы не дать собранию сойти с рельс, нужна дисциплина, и мало кто готов сделать над собой должное усилие. «Кто-то не задумывается, как надо вести встречу, кого-то не научили, а кому-то и подготовиться было некогда», - говорит Роберт Поузен, старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, сотрудник Брукингского института, автор книги «На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов». «В компаниях в наши дни темп работы ускоряется колоссальными темпами, и менеджеры просто не успевают заранее обдумать, как будет организована та или иная встреча», - подтверждает Роджер Шварц, организационный психолог, автор книги «Smart Leaders, Smarter Teams». Но, выиграв минуты сегодня, вы проиграете часы завтра. Так что не жалейте усилий, готовясь к еженедельному командному обсуждению или расширенному собранию всей организации, где будет обсуждаться стратегия работы отдела или всей фирмы. Вот несколько способов, как сделать очередное собрание продуктивнее всех предыдущих.

Четко обозначьте цель

Многих проблем удастся избежать, если сразу определить цель встречи. Шварцу запомнился плакат в конференц-зале компании Intel: «Не начинайте собрания, если не знаете, зачем оно нужно». Разумный совет. Заранее рассылайте материалы по повестке дня, чтобы участники знали, о чем пойдет речь. Если надо, составьте список тех тем, которые вы не будете обсуждать. Шварц рекомендует писать его в виде вопросов, то есть не «Обсудить график по видеофильмам», а «Когда будут готовы видеофильмы?» - тем самым сразу задается требуемый результат. Рядом с каждым пунктом имеет смысл обозначить роли участников собрания - от кого вы ждете информации, от кого свежих идей, кто принимает решения.

Контролируйте размер

Собрание может выйти из-под контроля, если соберется слишком много людей. «С большой вероятностью участники будут невнимательны, никто не захочет брать на себя ответственность за происходящее», - говорит Поузен. Но недостаточное количество участников также не обеспечит нужного разнообразия мнений. Зовите только тех, кто действительно пригодится. «Не надо приглашать каждого, кто имеет хоть какое-то отношение к теме, - советует Поузен. - Если вы боитесь кого-то обидеть, пошлите этому человеку резолюцию и другие материалы собрания, чтобы он был в курсе».

Задайте верный тон

От менеджера зависит, насколько свободно люди высказывают свое мнение. «Вам придется собрать воедино все идеи на собрании», - предупреждает Шварц. Нужно настроить людей так, чтобы им хотелось учить и учиться. Не тратьте время на то, чтобы заставить всех согласиться с вами, но внимательно выслушивайте противоположные мнения и оценки. Признайтесь, что всех ответов у вас нет, впрочем, как нет их ни у кого из присутствующих. Не бойтесь ошибаться. Шварц говорит: нужно, «чтобы участники воспринимали собрание как пазл или мозаику -каждый выкладывает свой кусок и все вместе собирают общую картинку».

Обуздывайте болтунов

«Люди часто произносят речи, вместо того чтобы задавать вопросы», - напоминает Поузен. Обуздать болтуна трудно, однако подчас другого выхода нет. Шварц предлагает такую формулу: «Окей, Боб, ты прав на все сто, и нам имеет смысл обсудить это отдельно». Бобу придется согласиться, и в этот день он уже не попытается вновь произнести ту же речь по иному поводу. А если среди членов команды есть любители вставить словцо, поговорите с ними заранее или во время перерыва и попросите свести свои реплики к минимуму, чтобы предоставить и другим шанс высказаться по делу.

Направляйте разговор в нужное русло

Порой проблема заключается в том, что кто-то говорит пусть и не слишком долго, но не совсем о том. «Если двое или трое затронут смежные, но не относящиеся непосредственно к делу вопросы, дискуссия выродится», - предупреждает Поузен. Нужно вернуть их к главной теме. Иногда к отвлекающему маневру прибегают намеренно: быть может, выступающий недоволен тем направлением, которое вы придали разговору, или же не желает никому уступать право принимать решение. Не уличайте такого человека в попытке сорвать встречу, а спросите, в чем дело. Поузен предлагает такую формулу: «Вы уже не в первый раз отклоняетесь от повестки дня. Вас что-то тревожит?» Нужно сразу разобраться с этой проблемой, предотвратить раскол и вернуться к основной теме собрания.

Наводите мосты

«Обычно ведущий переходит к следующей теме, когда сочтет нужным, - рассуждает Шварц, - но собеседники не поспевают за ним и застревают на предыдущих пунктах». Прежде чем перейти к следующему вопросу, спросите, все ли все поняли с предыдущим. «Предоставьте людям время на обсуждение», - советует Поузен. Это способствует большей сосредоточенности разговора.

Умейте правильно закончить

Продуктивное собрание должно заканчиваться на точной ноте, чтобы после него пошла настоящая продуктивная работа. Поузен предлагает спрашивать участников: «Какие шаги мы дальше предпримем? Какой установим график реализации?» Запишите ответы и разошлите их по электронной почте, чтобы все были в курсе. Это способствует выработки ответственности: «Никто не сможет сослаться на неосведомленность», - говорит Поузен.

Запомните основные принципы

• Четко сформулировать цель собрания и заранее разослать материалы по повестке дня.
• Предварительно поговорить с теми, кто склонен к многословности и попросить их быть максимально краткими.
• Разослать после собрания электронные письма с перечнем ближайших шагов, исполнителей, ответственных за каждый пункт в графике реализации.

Не следует:

• Приглашать слишком много участников - зовите только тех, кто реально нужен.
• Переходить к другой теме, пока не все высказались.
• Отвлекаться на смежные темы. Предложите обсудить второстепенные интересные вопросы в другое время.

Пример № 1: Выслушать всех

Билл Коллинз, вице-президент по техобслуживанию, ремонту и эксплуатации авиакомпании American Airlines, получил задание наладить отношения с членами профсоюза. Для большого разговора Билл организовал массовые заседания, пригласив 6500 его членов. Никакого успеха эти сборища не имели: «Массовые мероприятия не проводились вот уже пятнадцать лет, а у людей накопилось раздражение, и каждый из них рвался высказаться. Они бы меня охотно вздернули», - вспоминал Коллинз. Встречи, рассчитанные на час, затягивались на два и долее.

Билл решил кое-что изменить. Прежде всего, стал организовывать собрания по видам деятельности и по сменам, чтобы каждый раз в одном помещении было не более 250 человек. «Они все равно хотели меня повесить, но, по крайней мере, завязался разговор», - говорит он. Вдобавок он изменил сам ход собрания, заявляя тему в самом его начале и прося всех открыто высказываться о наболевшем. «Я говорил: "Мы хотим обсудить то-то и то-то. А что хотите обсудить вы?" И если кто-то пытался высказаться на совершенно другую тему, то Билл отвечал: "Мы обсудим это подробно, когда перейдем к вопросам и ответам. Годится?"» - и ждал хотя бы кивка, прежде чем двигаться дальше.

Когда Коллинз описал коллегам свой новый метод, многие усомнились, не затянутся ли собрания дольше прежнего, ведь теперь все получили право высказываться. Но Билл был уверен, что все получится. «Рабочие обычно с недоверием относятся к руководству, а этот процесс нас сблизил». После первого же собрания, проведенного на новый лад, он получил доказательство, в котором нуждался: «Никто не орал. Все беседовали спокойно и сердечно. И в итоге мы закончили встречу на положительной ноте. Лидеры профсоюза сказали, что это было лучшее собрание на их памяти».

Пример № 2. Активно сдерживать мешающих

Когда Бетси Лукс заняла должность исполнительного директора HealthRIght, некоммерческой организации, занимающейся вопросами здравоохранения в штате Род-Айленд, у нее появилась новая обязанность - проводить ежемесячные встречи с двадцатью представителями различных институтов, имеющих отношение к здравоохранению: от профсоюзов, больниц, страховых компаний до адвокатов пациентов. На них требовалось решать накопившиеся проблемы и достигать компромиссов. До прихода Бетси Лукс каждое собрание посвящалось конкретной теме, но при этом отсутствовала четкая структура его проведения и невозможно было принять итоговое решение. В результате все шло вразнобой. «У каждого были свои проблемы - и говорил только о них», - рассказывает Бетси.

Она решила проводить эти встречи иначе - стала сразу определять цель. Это помогло сфокусировать дискуссию. Бетси также старалась наладить отношения с людьми, склонными завладевать разговором. «Реформа здравоохранения охватывает множество весьма острых вопросов. Каждый из участников переживает только за свою проблему, и некоторые способны бесконечно говорить об одном и том же, ведь им кажется, будто их никто не слушает», - поясняет Лукс. С этими людьми она встречалась до проведения ежемесячного общего собрания, выслушивала их лично и проверяла, верно ли она понимала их точку зрения. Затем, уже на общем собрании, она с разрешения такого участника излагала его позицию во всеуслышание, но более кратко.

К сложным в общении людям она приставляла «наблюдателя». «Был у нас человек, который всегда повторял одну и ту же речь», - вспоминает Бетси. Она попросила члена президиума сесть рядом с этим болтуном и останавливать его, как только он разойдется. Ее помощник всякий раз почтительно произносил: «Да, это прекрасная мысль» - и повторял ее, но вкратце. Болтун чувствовал, что его уважили, а Бетси спокойно продолжала собрание. «Я избавилась от роли регулировщика, но при этом не поссорилась с занудой», - подытожила она.

Такие же методы Бетси использовала и на менее крупных мероприятиях. «В случае, когда собеседников больше одного, я использую такую тактику. Если пригласить нужных людей, разослать четкий план и заранее нейтрализовать трудных участников, все пойдет как по маслу».

Собрания должны быть, как специи, которыми посыпают блюдо. Слишком много специй разрушает блюдо. Слишком много собраний уничтожают боевой дух и мотивацию торговых представителей.

Предлагаем вам 5 советов, которые вы можете использовать, чтоб сделать собрания более эффективными.

1. Составьте четкий план и цель собрания

Подготовьтесь к собранию как к деловой встрече, где у вас есть четкая определенная цель. Воспринимайте торговых представителей, как бизнес партнеров, с которыми хотите заключить деловую сделку.

Пример начала собрания:

«Перед нами поставлена задача увеличить объемы продаж путем повышения эффективности работы на маршруте свыше 75%. Что такое эффективность работы на маршруте, хочу показать Вам в коротком видео (покажите этот видео ролик до периода 1:14).

После этого озвучьте цель собрания: «Цель сегодняшнего собрания — спланировать целевые задачи на каждый день по вашему маршруту на январь 2016г (4 недели)».

2. Регламентируйте время собрания

Знаете, что больше всего раздражает при встрече? Это непонимание когда все это закончится. Убедитесь, что установлена четкая продолжительность встречи. Это сделает ее более продуктивной, ведь все будут знать, что время на исходе. Установите тайминг для каждого вопроса и следуйте этому таймингу.

Пример:

Регламент работы на сегодня:

1. Согласовать План по количеству визитов на каждый день на период 4 недели — с 4 по 31 января 2016г. Время – 1 час.
2. Спланировать коэффициент увеличения эффективности работы на маршруте исходя из прошлых показателей по каждому дню. Время – 30 минут.
3. Ответы на общие вопросы. Время – 20 минут

3. Пригласите только нужных людей

Очень часто на собрания приглашают всю команду торговых представителей, даже если это их может и не касаться. Часто для разбора промаха одного из торговых представителей приглашают на собрание всех в качестве воспитательной меры. Откажитесь от подобного рода собраний для всех. Цените время каждого человека и пригласите только тех, кому на собрании быть обязательно.

В нашем примере, пригласите на собрание только тех торговых представителей, чей показатель эффективности работы на маршруте ниже установленной нормы, скажем ниже 75%. Распечатайте объявление и повесьте его на доску объявления:

Вы же знаете, как мы не любим сами посещать собрания. Подобная практика проведения таких собраний носит и воспитательный характер. Торговые представители будут думать: «Лучше я сделаю показатель в 75% и не пойду на собрание, которое заберет у меня 2 часа времени и тем более в выходной день».

Но есть собрания, на которые надо побуждать придти всех торговых представителей. Для этого составьте объявление, которое побудит их придти на него.

К примеру:

4. Дайте каждому шанс высказаться

Были проведены исследования, которые показали, что на собраниях чаще всего говорят только руководители. Оно показало, что это разрушает возможность инноваций в компании, потому что есть идеи только руководителя. Предоставляйте персоналу возможность высказать свои идеи и делиться информацией. Когда человек чувствует, что его ценят, то у него появляется дополнительный стимул к собранию.

Пример:

«Мы выбрали 20 наименований позиций, которые приносят компании 50% валовой прибыли. Из этого списка предстоит выбрать 5 конкретных наименований, которые будут закреплены за каждой торговой точкой как стандарт заказа по ассортименту.

Хотел бы услышать ваше мнение, какие позиции лучше закреплять для каждого сегмента розницы и какие позиции нужно выбрать под «сложные» торговые точки.»

5. Используйте программы, чтоб отлеживать выполнение заданий

Зачастую собрания проводят, чтобы узнать результаты по торговым представителям за текущий день и узнать причины отсутствия заказов и оплат по торговым точкам. Но это можно узнать дистанционно, если у вас автоматизирован контроль промежуточных и итоговых результатов за день по каждому маршруту. Это избавиться от ненужных утренних и вечерних собраний, а самое главное позволит повысить эффективность работы торговых представителей.

Регулярные собрания в отделе продаж – важнейший инструмент управления менеджерами по продажам, пренебрегать которым не должен ни один начальник отдела продаж. Собрания могут быть еженедельными или ежедневными – зависит от специфики вашей работы. Но они должны быть регулярными и неизбежными и проходить не реже раза в неделю.

Ключевая функция регулярных собраний – подготовка ваших продавцов к продажам, обмен опытом, привнесение новых идей, приобретение новых навыков, настрой на победу и поднятие боевого духа.

Основная беда таких собраний – зачастую они превращаются в скучные посиделки, которые и начальник и подчиненные отбывают как некую повинность. Первый не знает что рассказать нового и проводит такие встречи просто потому что надо или начальство настаивает, а вторые не видя пользы относятся как к неизбежному злу, теряя во время такого времяпрепровождения настрой на результативную работу. В итоге – потеря драгоценного времени и бесплодная трата сил и эмоций.
Но собрания действительно необходимы. У вас нет выбора проводить или не проводить. Ответ один – обязательно проводить.

Вывод – вам нужно каждую неделю иметь хорошую тему для собрания и четко понимать, что нового Вы можете донести до своих продавцов для улучшения их работы. Это-то и является большой проблемой многих начальников отделов продаж.
Вы ни в коем случае не должны тратить впустую время своих продавцов, но и перегружать их информацией тоже неправильно. Вы должны четко соблюдать баланс между запланированной продуктивностью и комфортабельной обстановкой и атмосферой. Ключ к успеху в таком мероприятии – сделать его интересным, полезным и позитивным.

И сегодня я хочу предложить вам несколько подсказок, как сделать ваши регулярные собрания в отделе продаж более эффективными.

Заведите регламент и назначьте старшего , который будет строго следить за его соблюдением, чтобы встречи проходили в хорошем темпе и не затягивались на половину рабочего дня или не уходили в ночь, если вы проводите собрания по вечерам.

Хорошее начало – половина дела. Если вы начинаете собрание в 7-30 утра, чтобы успеть решить все вопросы до начала рабочего дня, предложите своим сотрудникам кофе, купите тортик или коробку конфет. Это никого не разорит, но создаст отличный задел – ваши сотрудники начнут встречу в хорошем расположении духа. И обстановка будет менее натянутой.

Обязательно уделяйте время тому, чтобы отметить успехи ваших продавцов прилюдно на собрании – поздравьте Иванова с выполнением плана, поаплодируйте всем отделом Сидоровой, потому что она наконец завершила сложную крупную сделку, которую вела несколько месяцев, отметьте Петрова за то, что он продал Иван Иванычу крупную партию вашего товара, хотя до этого никто не мог подйти к Иван Иванычу и близко, потому как это был самый капризный и несговорчивый клиент. Показывайте продавцам, что для вас ценны их успехи и поощряйте их добиваться новых побед.

Обязательно расскажите историю. Интересных историй из опыта продаж полно в запасе у каждого опытного продавца. Разумеется ваша история должна что-то иллюстрировать и нести какой-то практический смысл. Она должна быть позитивной и решать какую-то конкретную производственную задачу.

Пригласите на ваше собрание спикера со стороны. Это очень эффективный прием и он отлично работает. Сторонний человек всегда вызывает у сотрудников интерес и позволяет немного отвлечься от привычной рутины.

Кто может быть таким человеком?

Самый классный вариант — пригласите вашего постоянного клиента и пусть он расскажет, почему он покупает именно у вас, что ему нравится в вашем товаре и в вашей компании и ответит на вопросы ваших продавцов. Это придаст вашим сотрудникам огромной уверенности в продукте и в компании. Ведь нет ничего хуже сомнений в том, нужен ли кому-либо твой продукт. А таковые всегда возникают у продавцов, когда что-то начинает идти не так.

Приглашенной звездой на вашем собрании может быть не только клиент. Пригласите начальника производственного отдела, пусть расскажет о продукции, о том что нового ожидается в ближайшее время в продуктовой линейке, что делается для улучшения качества продукта. Если клиенты жалуются на продукт, пусть он выслушает эти жалобы от ваших продавцов.

Позовите финансового директора и пусть он расскажет о ценообразовании на продукт, который вы продаете, о структуре себестоимости, чтобы у продавцов было понимание, что высокая цена на продукт не следствие чьей-то жадности, а объективная реальность, основанная на рыночных факторах.

Позовите директора по маркетингу и пусть он расскажет какие маркетинговые мероприятия запланированы в компании для продвижения продукта, торговой марки и облегчения работы продавцам. Пусть поведает о конкурентных преимуществах вашего товара. Они как правило известны продавцам в общих чертах, но повторенье – мать ученья. Как показывает практика, напоминать о них продавцам никогда не лишне.

Позовите начальника отдела доставки, пусть расскажет о том, что происходит в его департаменте, пусть ответит на вопросы сотрудников, особенно если доставкой есть проблемы и есть нарекания клиентов.

Проведите читательский день: темой вашего собрания может быть обсуждение того, что ваши продавцы читают по профессии. Они ведь у вас читают профессиональную литературу? Надеюсь, мне не надо объяснять почему это необходимо? Вы должны контролировать этот вопрос, и собрание – отличный инструмент контроля. Они обязательно должны читать книги и журналы по продажам, чтобы повышать свой профессиональный уровень. И вот заданием к очередной вашей встрече может быть как раз следующее: каждый должен на встрече рассказать какой-нибудь один прием для продаж, который он вычитал в книге или журнале и использует или планирует использовать в работе. Во-первых, читать надо не просто так, чтобы потом все выветрилось из головы. Читать надо для того, чтобы применять. А если прочитал, да еще и другим рассказал, сами помните по школе, что такой урок усваивается лучше. Итак, пусть каждый предлагает какую-то свою фишку, вычитанную где либо и остальные обсуждают ее, находят плюсы и минусы. Это опять-таки командная работа, что очень неплохо.

Никто не отменял ролевые игры! Нет более полезного тренинга, чем инсценировка продаж, когда один сотрудник исполняет роль продавца, а другой – роль покупателя. А команда обсуждает потом ошибки и удачи..

Проводите мозговые штурмы. Пусть каждый придет на собрание со своей проблемой, с которой он столкнулся в процессе общения с клиентом, со своим возражением, на которое он не нашелся что ответить и поищите ответы коллективно.
Также можно провести мозговой штурм на тему – как нам продавать больше. Иногда в таких беседах рождаются неплохие идеи, стимулируйте своих продавцов творить и креативить, это в любом случае очень полезный навык.

Когда мы говорим о собраниях, имеется в виду сбор своего персонала независимо от количества человек, работающих в компании. Часто у руководителей и владельцев бизнеса возникает такой вопрос: «У меня всего два человека, зачем мне их собирать?». Это большое заблуждение и тотальная ошибка, потому что если этого не делать, то с ростом компании и количества сотрудников не будет выстроен данный механизм, что обязательно скажется на работе организации как единого организма.

Мотивированный сотрудник - это специалист, который относится к трудностям своей должности или компании, как к собственным, и он активно действует на своем рабочем месте.

Собрания решают сразу две задачи: появляется идея, которой руководствуется сотрудник и, соответственно, возникает желание действовать, причем в большом количестве.

В отношении идеи. Есть шкала мотивации, шкала побудительных мотивов. Каждый последующий уровень от самого низкого содержит предыдущий, это стоит помнить: от низкой мотивации к высокой:

1. Деньги. Сотрудник работает только ради денег. Это самый низкий уровень, ведь если ему интересна только финансовая выгода, он в любой момент встанет и уйдет от вас, потому что в другом месте просто платят больше. Причем сотрудник может быть профессионалом, однако на первом месте у него стоят именно деньги, и когда он уходит, руководитель расстраивается. Это специалисты, которые знают себе цену, но они ориентированы на исключительно денежную составляющую.
2. Личная выгода. Здесь человека интересуют не только деньги, но и то, что он получит конкретно для себя. Это может быть корпоративное обучение, официальное трудоустройство, различные бонусы, оплачиваемые средства связи, близость работы к дому. Такие люди руководствуются выгодами, которые могут получить от компании. Например, 40% воспитателей в детском саду - это не профессиональные педагоги, а мамы, которые, в первую очередь, хотели получить место в дошкольном учреждении для своего ребенка.
3. Личная убежденность. Сотрудник считает себя специалистом в своей области, и он смотрит, в какой компании свои способности он будет использовать. Для него важно быть полезным, он смотрит, что может дать организации.
4. Долг. Долг - это состояние человека, когда он разделяет цели бизнеса и компании, в которой работает.

Важно формулировать цель, ставить ее для фирмы и обязательно озвучивать.

Итак:вы собрали людей на мотивационном собрании: советуем проводить его хотя бы один раз в месяц, причем желательно собрать всех сотрудников одновременно. Так, например, вы поставили специалистам план на месяц получить выручку 1 миллион рублей, соответственно, этот план можно разделить на четыре недели и сделать план на неделю - 250 тысяч рублей.

«Коллеги, закончился январь, на этот месяц был план - один миллион рублей. По результатам месяца, мы выполнили его лишь на 800 тысяч, а я напомню, что план был 1 миллион».

Независимо от того, выполнен или не выполнен план, вы всегда показываете его в привязке к цели. Необходимо еще раз ее проговорить, ведь, возвращаясь к шкале, сотрудников нужно привести в состояние, когда они будут разделять ваши цели, к состоянию согласия с целями. Это четвертый уровень мотивационной шкалы.

Таким образом, можно постепенно приводить людей к согласию с целью, которая стоит перед всей компанией. Если цель известна не всем, то это то же самое, что выйти в море с командой, которая не знает, куда необходимо причалить. По этой причине специалисты начнут делиться на маленькие группы, каждая из которых будет достигать своей цели. И задача руководителя заключается в том, чтобы сдерживать иные намерения этих сотрудников: один будет работать ради денег, второй - удовлетворять личные выгоды, а кто-то будет вкладывать всю душу в компанию, однако руководитель должен всех их пытаться удержать в рамках цели, которая не озвучивается.

Идея мотивационного собрания - держать людей на цели и все время проговаривать, куда движется фирма.

Кроме того, есть смысл рассмотреть категории людей, которые вам нужны. Спросите у любого руководителя, зачем ему нужны сотрудники и он ответит, что ожидает от них определенной помощи, заключающейся в достижении ими результатов и целей, которые перед ними стоят.

Если специалисты не делают этого, то собственник «приклеивается» к своему бизнесу и становится заместителем подчиненных, доделывая работу за сотрудников. Без него бизнес просто не работает!

Необходимо правильно распределять внимание перед сотрудниками. Придавайте значимость людям, которые приносят результат.

Есть три типа внимания:

1. Положительное (хвалить сотрудника);
2. Отрицательное (ругать сотрудника);
3. Игнорирование (отсутствие внимания).

Все познается в сравнении, но что для вас комфортнее: когда хвалят или ругают? Конечно, хвалят. Встает вопрос: игнорирование или ругань. Многие говорят: лучше ругайся, но делай хоть что-то. К сожалению, это очень часто происходит в компаниях. Есть одна вещь, которая абсолютно непонятна владельцам - это создание моды. Постоянно ругаясь, вы создаете для сотрудников моду на то, что нужно сделать что-то не так, чтобы «отхватить» от руководства.

Помните эти два момента и применяйте на своих мотивационных собраниях.

Инструкция

Сформулируйте главную тему собрания. Как правило, собрание коллектива проводится по одному актуальному поводу. Это может быть, например, анализ организации за год или переход на сокращенный режим рабочего времени.

Продумайте повестку дня. Ее пунктами станут конкретные вопросы, которые нужно обсудить. Их должно быть не менее двух и не более пяти. Располагайте вопросы по степени убывания значимости. Если тема собрания довольно обширна, последним пунктом повестки поставьте «Разное». Здесь вы сможете немного отклониться от основной темы и обсудить небольшие проблемы, волнующие в данный момент.

Подготовьте докладчиков. По каждому пункту повестки собрания должен выступить компетентный сотрудник, мнение которого считается в авторитетным. Предупредите его о предстоящем докладе за 1-2 недели, чтобы человек мог спокойно продумать свое сообщение. За 2-3 дня до собрания переговорите с каждым докладчиком, убедитесь, что текст его выступления готов и соответствует заявленной теме.

Подготовьте помещение для проведения собрания. Хорошо, если в вашей организации есть актовый зал или другая комната, оборудованная . В противном случае, используйте самое вместительное помещение. В день собрания там нужно будет установить достаточное количество стульев, подключить и настроить проектор, компьютер и микрофон, если они будут использоваться. Вы также можете заранее разложить для каждого участника совещания специальные папки с документами, которые будут обсуждаться.

Оповестите всех сотрудников о дате, времени и месте проведения собрания. Используйте один из традиционных способов: разместите информацию на доске объявлений, разошлите по электронной почте, позвоните начальникам структурных подразделений, переговорите лично с каждым работником. Ваш выбор будет зависеть от традиций компании и сотрудников.

Перед началом собрания зарегистрируйте присутствующих. Этот список вы позже приложите к протоколу. Начните собрание непременно в то время, которое наметили и которое было озвучено для сотрудников. Не ждите опоздавших, покажите значимость и серьезность мероприятия.

Объявите главную тему собрания и вопросы, которые будут рассмотрены на нем. Предложите коллективу выбрать председателя и секретаря собрания. Как правило, председателем избирают руководителя организации или его заместителя, а секретарем – делопроизводителя или офис- . Председатель будет собрание, поддерживать порядок и следить за регламентом. В секретаря входит ведение подробного протокола: выступлений докладчиков, вопросов к ним, обсуждений и предложений.

Придерживайтесь установленного регламента выступлений, иначе ваше собрание рискует затянуться до полуночи и так и не принять никаких решений. Как правило, основные докладчики имеют в своем распоряжении 15-20 минут, но не более 30. Содокладчики, выступающие по второстепенным вопросам, должны уложиться в 10-15 минут. Выступление участника из зала огранивается 2-3 минутами. Отвечать на вопрос можно не более 5 минут. В случае превышения времени твердо напоминайте о правилах.

После того, как повестка собрания исчерпана, и все желающие выступили, кратко подведите итоги собрания. Если были приняты важные решения, их проект необходимо зачитать вслух для всех присутствующих.

В течение двух дней после собрания вы должны подготовить окончательный вариант протокола и принятых решений. Протокол нужно согласовать и подписать у председателя собрания. Решения и сроки их исполнения доведите до сведения всех сотрудников, которым предстоит их реализовывать.

Полезный совет

Считается, что собрания коллектива нужно назначать на среду или четверг, т.к. середина рабочей недели наиболее благоприятна для конструктивного обсуждения проблем и принятия решений.

Источники:

• как правильно провести собрание

Родительское собрание является средством взаимодействия учителя с родителями. Их проведение необходимо для повышения эффективности обучения. Посредством бесед на родительских собраниях семья знакомится с требованиями школы, новыми методами в обучении, достигнутыми результатами ребенка.

Инструкция

Собрание можно провести в форме выступления, т.е. лекции.Заранее проведите анкетирование и выясните, какие вопросы более всего волнуют родителей. Это поможет вам запланировать необходимые темы для выступления на собраниях.

Расскажите родителям, насколько дружны дети, нет ли конфликтов между ними. Обратите их внимание на то, как они могут помочь вам в развитии взаимовыручки, ответственности, выдержки у ребят.

Не высказывайте недовольство в отношении поведения или учебы какого-либо ребенка в присутствии других родителей. Все индивидуальные беседы проводите в конце собрания.

Будьте тактичны и внимательны, и вы добьетесь такого же доброжелательного отношения к себе.

Общее собрание проводится для обсуждения спорных вопросов, требующих принятия решений с учетом мнения большинства. Обычно здесь рассматриваются общие темы, но касающиеся каждого из приглашенных. А постановления, принятые на общем собрании, подлежат немедленной реализации уже без учета мнения тех заинтересованных лиц, которые не принимали участие в голосовании или оказались в меньшинстве. Проведение такого собрания требует качественной подготовки и оформления, чтобы все принятые решения могли иметь юридическую силу.

Инструкция

Подготовка к общему собранию заключается в качественной проработке тем, подлежащих к обсуждению. Для начала составьте их список под общим названием "Повестка дня". Здесь перечислите по пунктам темы с подробным описанием (если требуется) и указанием докладчиков по конкретным вопросам. Обсудите с докладчиками возможность их выступления (получите согласие) в указанное время и особенности проработки темы (время, отводимое для доклада), а также необходимость дополнительного (проектора или др.).

Напишите объявление для информирования о предстоящем . В нем должно быть указано время и проведения общего , повестка дня (перечень тем, предлагаемых к обсуждению). Разместите объявление в общественных местах, там где его могут прочесть заинтересованные лица. Если в повестке дня есть вопросы, касающиеся конкретных людей, им следует сообщить о собрании отдельно, иногда в письменном виде (в зависимости от важности вопроса).