Подготовка информации для анализа

Главная цель этого этапа - сбор всех данных для проекта моде­ли компетенций. Здесь же появляется возможность проверить, соблюдается ли третий «ключевой принцип».

Во-первых, информация должна быть «закодирована». Хо­рошая форма кодирования стандартов поведения: отношение к работе, функции, анализ работы и техника анализа работы.

Например, каждое утверждение можно записать в следую­щем формате:

Кодирование - задача секретарская: оформление классифи­кации стандартов поведения. Вся информация хранится в од­ном месте, чтобы всегда быть под рукой при необходимости использовать данные. Кодирование и классификация дают до­полнительное преимущество: каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, собранные другими членами команды, и знать, где и как собиралась инфор­мация.

Кодирование и классификацию разнообразных суждений и мнений надо произвести на этапе сбора информации, чтобы избежать задержки при анализе множества данных.

Анализ информации

Большинству членов команды нравится процесс сбора инфор­мации. Этого нельзя сказать об анализе информации. Анализ данных, необходимо проводить спокойно, чтобы быть эффек­тивным и не снизить энтузиазм команды - после тщательной подготовки и на основе структурированного подхода. Тут один выход: люди, вовлеченные в работу по сбору информации, дол­жны ощутить личную ответственность за работу.

Важно, чтобы участники работы понимали: структура ком­петенций возникает из собранных ими данных. Структуру эту не надо выстраивать насильно, в форме заранее заданных пред­ставлений, предлагаемых командой профессиональных проек­тировщиков. Если у вовлеченных в работу людей не возникает чувства личной причастности, то появляется большой риск пре­вращения компетенций в простое отражение того, что думает сама команда и как должно быть по мнению проектировщиков.

Множество собранных примеров поведения, детальный ана­лиз этого массива данных превратит в попытку пробираться через патоку. Существует менее утомительный подход, который вполне доказал свою эффективность:

Убедитесь, что примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации, записаны и закодированы. Разделите примеры и вместе с кодами запишите их на отдельных ли­стах бумаги.

Разделите команду на две небольшие группы и загрузите каждую группу набором примеров поведения.

Каждая группа берет часть своих примеров (всего лишь часть - остальное будет использовано позднее) и аналогич­ные примеры, собранные другими группами, и объединяет родственные примеры в объемные категории. Категорий должно быть не больше четырех. В Приложении получи­лись такие составленные на этом этапе категории:

достижения

Каждая группа кратко представляет составленные ею ка­тегории другой группе. Группы устанавливают сходство и различие в категориях и решают, какие из трех или четы­рех категорий будут использоваться на следующем этапе.

Группы, независимо друг от друга, классифицируют все примеры поведения (включая те, которые были использо­ваны в пункте 3) в согласованные командой категории. Не обязательно долго размышлять над значением каждого примера. Детально группы рассмотрят примеры позднее.

Затем в каждой согласованной категории, по очереди, каж­дая группа подразделяет свои примеры (все еще сгруппиро­ванные в категории) на меньшие наборы связанных друг с другом примеров поведения. Обычно выходит по три или четыре примера в каждой категории. Это очень грубое пред­ставление конечных категорий. Некоторые «подчистки» можно сделать уже на этом этапе. Объединение и разделе­ние примеров продолжается, так как развивается понима­ние поведения внутри каждой категории.

Группы вновь собираются и сравнивают свою работу. Цель - выработка общей структуры модели компетенций, то есть определение кластеров (пучков) компетенций и отдельных компетенций. Это достигается следующими действиями:

примеры поведения сравниваются и группируются так, чтобы каждая группа работала с примерами каждой категории (на этом этапе доскональное сравнение не обязательно)

группы договариваются оставить достигнутое группи­рование, если группирования, проведенные разными группами, совпадают

в случаях когда группирования расходятся, устанавли­ваются причины расхождений и принимается совмес­тное решение о повторном группировании примеров поведения.

На этом этапе кластеры и компетенции не получают названия, потому что в них еще могут быть внесены изменения.

Результатом работы на этом этапе может быть обнаружение существенных пустот в выбранной информации. Например: со­всем нет (или есть, но очень мало) примеров поведения в ролях старших менеджеров. Если такие информационные «пустоты» обнаруживаются, то кодирование должно указать, где надо со­бирать дополнительные данные. Несколько пропущенных ин­тервью могут создать ситуацию, при которой какие-то виды работ оказываются вне поля внимания команды. Тогда коман­де, до составления проекта модели, придется дособирать недо­стающую информацию. Хорошо спланированная и контроли­руемая работа по исполнению проекта обычно не создает неожиданных проблем.

Проектирование модели компетенций

Анализ информации и разработка проекта модели компетенций обычно сливаются в единый непрерывный процесс. Даже для очень скромной модели компетенций эта стадия работы требует двух-трех полных дней. К счастью, время незначитель­но увеличивается при разработке сложных и объемных моде­лей. У команды из шести человек поиск 1500 примеров и раз­работка проекта модели компетенций, подобной той, которая приводится в Приложении, займет два-два с половиной дня. Последний шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:

Команда подбирает названия, соответствующие индивиду­альным компетенциям, - производит окончательное «груп­пирование» данных. Затем команда переходит к кластерам компетенций и дает названия им (устанавливает «катего­рии» данных). Эту работу лучше выполнять небольшими груп­пами, чтобы иметь возможность сверить разные варианты модели компетенции и достичь общего согласия по обсуж­даемому проекту.

Каждая группа, работая с одним набором стандартов пове­дения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:

Переместить в другую, более подходящую компетенцию

Убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности

Упростить, потому что они переусложнены

Обобщить, потому что они слишком специфичны

Разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.

При пересмотре и перестановке примеров важно сохранить коды, присвоенные им первоначально.

Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь об­разованных примеров. Модели компетенций, составленные на основе информа­ции по нескольким рабочим ролям, могут потребовать рас­пределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя способами.

- Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответ­ствуют конкретным, уровням деятельности .

Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к позиции; при этом соот­ветственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот способ пригоден для структур, в которых грейды дея­тельности остаются неизменными. Если грейды работ не меняются, кодирование информации, проведенное в про­цессе ее сбора, может использоваться непосредственно для компетенций, которые "автоматически" устанавливают различия между уровнями работы. Например: очевидно, что составленная непосредственно на основе закодирован­ной информации компетенция «Работа в команде» относит­ся к персоналу Ступени 2 и отличается от компетенции, необходимой персоналу Ступени 3.

- Второй способ: уровни компетенций «выводятся» не­посредственно из содержания информации о работе.

В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций, возникающих в процессе дея­тельности, в которых и проявляются примеры поведения.

Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стан­дарты поведения могут относиться к принятию ежеднев­ных решений, а другие - к принятию стратегических реше­ний. Это разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги сотрудников. Использование такого подхода создает очевид­ную картину: одни компетенции разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней.

Если команда аналитиков почувствует, что для конкрет­ной компетенции намеченных уровней недостаточно, мо­жет возникнуть желание создать дополнительные уровни (путем пересмотра примеров поведения). Не следует созда­вать дополнительные уровни только на основе желания. Логика требует устанавливать уровни, обоснованные раз­личным содержанием и разной сложностью деятельности.

Обычно считается, что сложность компетенций возрас­тает от грейда к грейду. То есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существу­ют на всех предыдущих уровнях. Если примеры показыва­ют нечто иное, то это своеобразие необходимо отразить в мо­дели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням, которые с какой-то ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать непонимание, потому что более высокий грейд должен охватывать все нижестоя­щие деятельностные роли. Это положение не может не отра­зиться в моделях компетенций. Более высокая должность ес­тественно включает в себя все уровни нижестоящего персонала. Чтобы исключить спонтанное возникновение «независимых» уровней, компетенции следует разбить. При­мер. Если работа в команде не требует обязательного член­ства в ней, то примеры поведения, относящиеся к команд­ной работе, лучше включить в отдельную компетенцию, чем обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним заголовком «Работа в команде».

Все описанные шаги приведут, в конечном счете, к созданию первого проекта модели компетенций, а затем исходный про­ект необходимо проверить, чтобы убедиться: первичный вари­ант модели компетенций соответствует стандартам качества, перечисленным в предыдущей главе.

На этом этапе работы проект модели компетенций отражает сложившуюся в организации ситуацию и основан на исследо­вании работ, которые существовали в компании во время сбора информации.

Проверка валидности проекта компетенций

Необходимо дальнейшее тестирование проекта, чтобы убедиться:

Компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, су­ществующим в организации

Проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей

Примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение работы.

Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности разработанной модели.

Термин «валидность» часто понимается по-разному и по-раз­ному применяется при решении различных задач, поэтому важ­но точно понимать, что этот термин означает в нашей работе. В контексте этой книги «валидность» выявляет две вещи.

Во-первых, действительно ли сотрудники, которые демон­стрируют компетенции, выполняют свою работу более эф­фективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют ком­ петенций?

Во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходи­мыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Здесь появляется еще одна отличная возможность применить «ключевые принципы» к разработке компетенций.

Подключите к работе людей, на которых будет распростра­няться модель. Стадия оценки валидности позволяет при­влечь к составлению компетенций тех сотрудников, которые не были активно задействованы в разработке компетенций на ранних этапах исполнения проекта.

Информируйте персонал о том, что и почему происходит в компании. Стадия оценки валидности проекта компетен­ций открывает возможность сообщать людям, как продви­гается работа по созданию компетенций.

Примеры поведения, описанные в компетенциях, должны быть существенными для деятельности. Оценка валидности модели - это важный шаг к тому, чтобы разработанные компетенции внесли свой вклад в достижение намеченных корпоративных целей.

Оценка валидности модели может осуществляться через ре­шение двух задач. Эти задачи можно объединить.

Первая задача - получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная связь должна послужить пони­манию каждым сотрудником

Нужности компетенций для эффективного исполнения работы

Пониманию всеми работниками языка, используемого в мо­дели компетенций.

Подходящие пары

Большой банк разрабатывал модель компетенций. Чтобы оценить валидность первого проекта, 250-ти парам сотрудников в шести раз­личных департаментах был предложен опросник. Каждая пара вклю­чала менеджера и сотрудника непосредственно подчиненного ме­неджеру.Опросники включают в себя перечни поведенческих индикаторов, относящихся к компетенциям, по которым каждый оце­нивал себя в терминах эффективности. Менеджеры оценивали сво­их подциненных с помощью тех же опросников.

Были собраны рейтинги исполнения работы по каждому подчинен­ному (например, оценки «достижения бизнес-целей»). Рейтинги ком­петенции сопоставлялись с рейтингами исполнения обязанностей. Оп­росники показали, что сотрудники, получавшие большее число очков по рейтингу «вклад в достижение целей бизнеса», высоко оценива­лись и по большинству компетенций.

Исследование с помощью опросников подтвердило, что компетен­ции - точный и надежный способ выявления различий между эф­фективными и менее эффективными исполнителями.

Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп, но можно и объединить эти два метода.

Вторая задача - проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:

Компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров,

Другим формам оценки качества исполнения - через одоб­рение, через количественно измеряемую продуктивность.

Затем проводится статистическое сравнение оценки исполне­ния работы и рейтинга по компетентности.

На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к ситуации, сложившейся в компании.

Проверка и завершение модели компетенций

Модель компетенций не может вобрать в себя всю информацию, полученную на этапе сбора. Завершение модели - это регули­ровка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации:

О направлении развития бизнеса

О предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть

исполнение персоналом своей работы - о новых принципах, ценностях и организации

О бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.

Учиться всю жизнь

Компания из сферы FMCG вводила новые ценности и одновременно заканчивала работу по составлению новой модели компетенции. Од­ной из новых ценностей была установка - учиться всю жизнь. Мо­дель компетенций не полностью охватила эту ценностную установку. Поэтому в ходе окончательной регулировки модели перед запуском ее в работу обнаружились такие стандарты поведения, которые про­тиворечили установке на непрерывное обучение и, соответственно, компетенции - учиться всю жизнь. Для нескольких компетенций были разработаны новые модели, в которых новая ценностная установка была полностью представлена в модели. При запуске в работу моде­ли компетенций компания разъяснила людям, как установка на новые ценности согласуется с новой моделью компетенций. И люди, пользу­ющиеся моделью компетенций, поняли, почему компания вдохновляет их на новый подход к личному развитию.

Запуск модели в работу

После того, как модель «утверждена», ее можно запускать в pa- боту. Важно, чтобы в это время соблюдались первый и второй «ключевые принципы». Информация о модели должна раскрывать цели введения системы компетенций и доходить до людей, для которых модель предназначается. Эта информация должна отвечать на следующие вопросы:

почему модель создавалась

как она составлялась

Как она будет внедряться в разные сферы применения

какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций

как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.

Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не га­рантирует эффективного применения модели. Применение тре­бует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использо­ванию компетенций. Потребуется и специальный инструмент, который будет помогать пользователям в работе.

Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии. Притом, чем более специ­альной является модель, тем чаще она будет корректировать­ся, особенно это касается используемого языка. Все сотрудни­ки, охваченные конкретной моделью компетенций, должны понимать, какой персональный вклад они могут внести в под­держание модели в рабочем состоянии. Например: если компа­ния назначит специальных представителей для внесения из­менений в модель и для передачи этих изменений в центральный орган компании, сотрудникам необходимо знать, кто эти представители и как обсудить с ними различные про­блемы, связанные с работой и компетенциями.

Существует множество различных определений термина «компетенция», которые чаще всего сводятся к двум основным подходам к пониманию компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции, прежде всего, с функциональной точки зрения как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации .

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Применительно к управлению персоналом представляется правомочным использовать интегрированный подход к компетенциям, соединяющий поведенческий или функциональный подходы в единых многомерных моделях, предполагающих включение функциональные, когнитивные и поведенческие компетенции в целостную структуру.

Таким образом, компетенции целесообразно рассматривать как характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Целостную модель компетенций возможно представить в виде тетраэдра, отражающего единство компетенций и сложность разделения на практике когнитивных, функциональных социальных измерений (рис.21.2).

Когнитивные компетенции, включающие не только официальные знания, но так же и неофициальные – основанные на опыте. Знания (знают – что), подкрепленные пониманием (знают – почему), отличаются от компетенций.

Функциональные компетенции (навыки или ноу-хау), включают, что человек, который работает в данной профессиональной области, должен быть в состоянии сделать и способен это продемонстрировать.

Социальные компетенции включают личностные и этические компетенции.

Рисунок 21.2. Целостная модель компетенций

Личностные компетенции (поведенческие компетенции, «знают, как вести себя»), определяются как «относительно устойчивые характеристики личности причинно связанные с эффективным или превосходным выполнением работы».

Этические компетенции - личное мнение и профессиональные ценности, способность принимать основанные на них решения в рабочих ситуациях.

Мета-компетенции, относятся к способности справляться с неуверенностью, также как и с поучениями и критикой.

Многомерный (целостный) подход к компетенциям становится все более распространенным и предлагает более широкие возможности для интеграции требований бизнеса, технологий по управлению персоналом и образовательного процесса, а так же для синергии между формальным образованием и производственным обучением и профессиональной компетентностью.

Следует отличать компетенцию от компетентности. Стив Уиддет и Сара Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям» 5 приводят следующие определения:Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы. Компетенция - способность, отражающая необходимые стандарты поведения.

На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.

Таким образом, можно предположить, что человек становится компетентным на основе наличия и развития у него компетенций, т.е. компетенции являются факторами компетентности. Тогда структура компетентности будет выглядеть следующим образом (Рис.21.3.):

Рис. 21.3. Структура компетентности

По мнению Spencer&Spencer 6 , суть компетенции состоит в том, что она является устойчивой частью личности (базовым качеством) и «обозначает варианты поведения или мышления», распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени».

Спенсеры выделяют пять типов базовых качеств, и выстраивают структуру компетенций по уровням на основе особенностей формирования и способности к развитию. Не отвергая значимости профессиональных знаний и навыков, исследователи рассматривают их как поверхностные компетенции. Обращая внимание на то, что данные личностные образования достаточно легко поддаются развитию и могут выступать в качестве пороговых компетенций, без которых эффективность невозможна, однако не гарантированна. В качестве компетенций выступающих своеобразными гарантами эффективности выступают глубинные качества, спрятанные в сердцевине личности:

мотивы, т.е. то, что нацеливает и придает знаниям и опыту действенный характер;

психофизиологические свойства или особенности – являющиеся основой для наиболее качественного выполнения той или иной работы (например, скорость реакции для летчика, или эмоциональная устойчивость для менеджера, эмоциональная восприимчивость для социального работника);

установки и ценности личности, составляющие Я –концепцию.

Предложенная модель в виде айсберга наглядно иллюстрирует данную идею (Рис.21.4).

Рис.21.4. Центральные и поверхностные компетенции

По мнению Спенсеров компетенции всегда содержат намерение, с помощью которого мотив или свойства будут работать на результат. Например, компетенция знания и навыка, обязательно включает в себя компетенцию на основе мотива или свойства, Я-концепции, которая обеспечивает стремление к использованию знаний и навыков.

Важное значение с точки зрения их практического использования имеет классификация компетенций по различным основаниям (табл.21.1).

Ключевые принципы построения компетенций
- Ключевые шаги в создании модели компетенций
- Разработка специальной модели
- Выводы

Общая модель компетенций (то есть модель, содержащая общие для всех видов деятельности и для всех категорий персонала стандарты поведения) - это интегральная модель, разработанная на основе моделей специального назначения. Но преимущества общей модели компетенций сопровождаются некоторыми проблемами.
Общая модель компетенций имеет две характерные черты:

Она должна быть актуальной для всех сотрудников, к которым ее можно применить.
- Она должна предусматривать разные варианты применения.

Эти требования можно соблюсти, если разработку модели компетенций осуществить на основе ключевых принципов, и если сам процесс создания моделей хорошо освоен.

Ключевые принципы построения компетенций

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества, представленным в главе 1.

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

Ключевой принцип 1 - Привлечение людей

Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования каждой организации, которая занимается управлением персонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.

Чувствительная ситуация
Государственное предприятие вносило крупные изменения в контрольные функции. Процесс изменения включал составление модели компетенций для нового инспектора и оценку уже имеющихся инспекторов по этим компетенциям. По итогам оценки некоторым работникам было предложено переквалифицироваться или перейти на другие должности, не связанные с контролем. Ситуация возникла очень чувствительная.
До того, как компетенции были разработаны, все, кого предполагалось охватить этим мероприятием, были проинформированы, зачем компетенции составляются и как будут использованы. Кроме того, представители групп, для которых компетенции разрабатывались, были включены в процесс разработки: они предоставляли необходимую информацию и уточняли модель компетенций в процессе развития компетенций. Несмотря на некоторую щепетильность нововведения, компетенции были приняты всеми, кому предстояло тестироваться по ним, включая представителей профсоюза.

А кто нас спросил?
Страховая компания испытывала трудности при применении новой модели компетенций. Потенциальные пользователи сомневались в актуальности компетенций в бизнесе - они критиковали лексику и структуру компетенций. Чтобы всесторонне исследовать проблему неприятия компетенций, был проведен опрос будущих пользователей этой методики.
Собранная информация оказалась однозначной: потенциальные пользователи чувствовали, что компетенции им просто навязываются. Резкая критика, которой эта группа подвергала компетенции, была способом демонстрации отношения пользователей к такому навязыванию. Так персонал сопротивлялся введению модели компетенций.

Почему компетенции были приняты в первой, более чувствительной, ситуации, но не принимались во второй? В первой ситуации всех, кого можно было привлечь, привлекли к разработке этих самых компетенций. Во второй ситуации компетенции составлялись небольшой группой, которая затем потребовала ввести модель компетенций в систему работы с персоналом. В первом случае пользователи были вовлечены, а во втором - отдалены.
Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех стадиях составления модели компетенций привлекался к этой работе. Вовлечение можно ограничить всего лишь информированием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели.

Ключевой принцип 2 - Предоставление информации

Как информировать людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать.
Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента:

1. почему модель компетенций составляется
2. как эта модель будет разрабатываться
3. как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям следующие вопросы:
- в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.
- почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций

1. когда разработка компетенций будет проводиться
2. чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании
3. какова роль сотрудников в этом процессе
4. почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых

Почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.

Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях.
Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компетенции. Порассуждаем. Создание модели компетенции требует большого объема информации о деятельности фирмы. Значительная часть этой информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фирмы упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может драматически измениться.

Это может закончиться слезами
Несколько лет назад консультант пришел в компанию проводить интервью с сотрудниками. Интервью планировалось как часть работы по составлению компетенций. В течение недели, пока консультант интервьюировал сотрудников одного сектора, в другом секторе этой компании было подано несколько заявлений об увольнении.
К несчастью, руководство компании не проинформировало сотрудников, с которыми проводились интервью, о цели этой работы. И консультанта никто не поставил в известность о массовом увольнении. Те, кто проходил интервью, засомневались в истинной цели "расспросов" и начали строить собственные предположения о грядущих неприятностях.
Первое интервью консультанта длилось всего несколько минут. Сотрудники не пошли на контакт. А закончилось интервью тем, что сотрудники побросали свои дела и оставили консультанта в одиночестве.
К счастью, такие вопиющие случаи плохого взаимодействия и такая острая реакция встречаются редко.

Ключевой принцип 3 - Создание релевантных компетенций

Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Неучет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.
Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Пример. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Скажем компетенция «оперативно разбирается с заявками по страхованию», не подойдет для всех рабочих функций страховой компании. Более общее поведение, адекватное всем рабочим функциям, могло бы формулироваться так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов».
Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Пример. Большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли менеджера. Поэтому компетенции этого рода чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций.
Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать необоснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.
Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оценке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспективные стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать.

Избегать несправедливости
Водопроводная фирма разрабатывала общую модель компетенций для группы исполнителей. При анализе функциональных ролей методом интервью обозначилась такая компетенция как "физическая подвижность". Эта характеристика действительно подходила к конкретным аспектам некоторых видов работ (например, осмотр строительных площадок), но требование "физической подвижности" определенно не относилось ко всем работам. Включение этой характеристики в модель компетенций привело бы к дискриминации при приеме на ту работу, которая не требовала этого качества. В конечном счете, этот стандарт поведения не был включен в общую модель компетенций.
Анализ, проделанный при разработке модели компетенций, показал, что физическая слабость не ограничивает эффективность исполнения обязанностей на многих участках водопроводной фирмы. Положительным следствием такого заключения было то, что фирма физическую слабость больше не рассматривала как преграду при отборе кандидатов на большинство рабочих мест.

Ключевые шаги в создании модели компетенций

Важно не жалеть времени и усилий для разработки модели компетенции. Некоторым образом модель компетенции похожа на фундамент дома. Когда фундамент надежен, на нем можно построить большое сооружение. Так и модель компетенций. Если модель разработана правильно и внимание фокусируется на том, чтобы после введения модели в действие поддержать актуальность модели, и на помощи пользователям в применении модели, то модель принесет большую пользу. Согласно аналогии: заложив надежный фундамент, можно строить дом со множеством нужных помещений. Если же модель компетенций составлена неправильно, то и деятельность на основе неверной модели в лучшем случае превратится в устранение разочарований пользователей, а в худшем - придется ликвидировать повреждения организации. А по нашей аналогии - бетонировать трещины и подпирать стены.
Управление персоналом на основе хорошо отработанных компетенций поможет упорядочить поведение всех сотрудников компании. Для создания правильной модели компетенции нельзя полагаться на вдохновение. Разработка модели - это точная и квалифицированная работа. Для выполнения этой задачи нужны специальные навыки и совершенная техника анализа.
Но методов анализа и вариантов организации разработки моделей компетенций существует так много, что невозможно сказать, что какой-то конкретный подход к составлению модели - единственно правильный.
Несмотря на разнообразие технологии, успокаивает то, что вполне можно указать последовательность основных шагов при составлении модели компетенций:

1. получение заказа от руководства компании
2. уяснение цели
3. планирование проекта

Создание команды для сбора информации и анализа информации
- выбор конкретной техники анализа
- сбор информации
- подготовка информации для анализа
- анализ информации
- проектирование модели компетенций
- проверка валидности проекта компетенций

4. проверка и завершение модели компетенций

5. запуск модели в работу.

Многие фирмы успешно составляли модели компетенций на основе предложенной последовательности. Но хотя разные фирмы и продвигались по одним и тем же ступеням, задачи каждой стадии и техника выполнения задач могли отличаться, чтобы соответствовать особым обстоятельствам и интересам каждой организации.
Выдерживание указанной последовательности ценно уже тем, что приводит разработчиков модели компетенций к пониманию того, что для эффективного выполнения всего комплекса задач требуются профессиональные навыки и определенные условия деятельности.
С самого начала для создания модели компетенций необходимо сформировать дееспособную команду. Только имея профессионально подготовленную команду, можно достичь настоящего успеха.
Заключительная часть этого раздела посвящена раскрытию содержания ступеней, перечисленных выше, и сориентирована, в основном, на создание общей модели компетенций. В раздел включены и комментарии, которые разъясняют, чем разработка компетенций специального применения отличается от создания общей модели компетенций.

Получение заказа от руководства компании

Серьезные заказчики, заинтересованные в разработке продуктивной модели компетенций, включают в проект и распорядителей бюджета и потенциальных пользователей модели. Заключение договора об оплате работы по проекту в начальной стадии проекта- очень важно. В договор необходимо внести обязательства заказчика по обеспечению процесса разработки компетенций необходимыми ресурсами и обязательства по использованию компетенций. Все три "ключевых принципа" следует обсудить с заказчиками и строго соблюдать на этом этапе.

Обязательства менеджеров
Большая пивоваренная компания ввела модель компетенций исполнительных менеджеров как основу развития тесных связей между сотрудниками и единого понимания общих задач бизнеса. Эта пивоваренная компания выросла в большую фирму, год за годом создавая собственную сеть обслуживания покупателей. В результате каждая торгующая точка "завела" свой стиль и свое понимание задач. Директор по работе с персоналом обратился к членам правления с предложением о совместной выработке способа утверждения единых стандартов поведения и единого отношения к работе исполнительных менеджеров во всех разбросанных на большой территории подразделениях компании. Введение модели компетенций члены правления компании посчитали главным инструментом достижения цели, потому что такая модель обеспечила бы всех менеджеров корпоративными стандартами поведения, необходимыми для единообразного исполнения управленческих функций.
Заявка на работу была сформулирована на самом высоком уровне. Договор разрабатывался группой исполнительных менеджеров. Такое внимание к договору было достигнуто благодаря ясным доводам в пользу важности задуманного проекта. Необходимость - в интересах бизнеса - унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения вполне проявилась в обязательствах, которые члены правления гарантировали этому проекту. Ответственность заказчика подтверждалась тем, что члены правления активно включились в команду по составлению модели компетенций. Вовлечение всех членов правления в осуществление проекта служило еще одним доказательством серьезности предстоящей работы. Предложение создать и использовать компетенции постоянно обсуждалось и отражалось в бизнес-планах. Хотя инициатива исходила от директора по работе с персоналом, этот проект воспринимался полезным не только для той сферы, за которую отвечал HR -директор. С самого начала проект был представлен и рассматривался как важный инструмент совершенствования всего бизнеса и поддерживался на всех уровнях компании.

Приведенный пример показывает: заключение договора и уяснение цели проекта могут осуществляться одновременно.

Уяснение цели

В некоторых случаях цель может быть совершенно ясной еще до того, как составлены взаимные обязательства заказчика и разработчика модели компетенций. Однако, по нашему опыту, пока оформляется окончательное соглашение, первоначальная цель может измениться. Это не удивительно: вовлечение в работу многих людей обязывает принять во внимание множество точек зрения. Поэтому переговоры между заказчиком и исполнителем проекта могут проводиться в течение всего периода - от уяснения цели до заключения договора на создание модели компетенций.
Цель разработки и введения компетенций, безусловно, влияет на саму модель компетенций. Например: компетенции, необходимые кандидатам, принимаемым на рабочие места узкого профессионального диапазона, будут содержать детальные стандарты поведения, обуславливающие эффективную работу на этих должностях. Очень важно знать, что цель может вводить ограничения в использование самой модели компетенций. Детальная модель поведения нужна при разработке компетенций, предназначенных специально для отбора на такие виды работ, которые очень трудно расписать в форме последовательности конкретных действий. Компетенции для отбора должны «совпадать» с определенной вакансией. Поэтому компетенции по отбору специалистов будут однотипными для нескольких ролей и будут описывать то общее, что свойственно различным ролям. Дробление деятельности по этапам исполнения конкретных операций требует таких компетенций, которые охватят все фрагменты работы и все рабочие функции. В такой модели компетенций должна содержаться схема ранжирования работ и функций и указания на то, чем они различаются.
На начальном этапе разработки компетенций следует обсудить варианты применения модели и достичь полного согласия в отношении цели, которой должна соответствовать законченная модель компетенций. Такой подход к разработке общей модели компетенций значительно увеличивает время и ресурсы, необходимые для исполнения проекта, особенно на стадии сбора информации. Следует всесторонне обсудить, действительно ли необходимо собрать полную информацию, или в интересах экономии времени и ресурсов можно обойтись частичной информацией. Решать это надо еще до начала исполнения проекта. Часто фирмы преодолевают эту проблему, ограничиваясь общей моделью компетенций и набором специальных инструкций. Эти инструкции описывают, как собрать дополнительную информацию, чтобы общую модель компетенций пользователи могли применить к конкретному виду деятельности.
Все участники проекта по составлению компетенций должны иметь полное понимание того, какая цель намечена. Поэтому стоит выделить время, чтобы быть уверенным: каждый участник понимает конечную цель всей работы и то, что предполагается создать силами всей команды. Способ проверки единства понимания проекта всеми, кто вовлечен в процесс, есть: надо попросить всех участников работы описать, что они думают о будущей модели компетенций, как она может выглядеть и когда будет завершена. Анализ случаев, в которых созданная модель не работает в конкретном варианте применения, показывает, что пользователи в самом начале совместной работы имели разные представления о том, что создается командой. Кроме того, многие пользователи и не подозревали, что создают совсем не то, что задумали и решили создать.

Кто-нибудь обязательно будет разочарован
Страховая компания разрабатывала модель компетенций. Одна группа пользователей, особенно заинтересованная в отборе персонала, ожидала, что модель компетенций будет основываться на стандартах поведения. Другая группа планировала провести программу тренингов по развитию навыков сотрудников и ожидала компетенций, основанных на задачах. Каждая группа потенциальных пользователей точно знала, что она понимает под компетенцией. Но каждая группа не ожидала компетенций, которые нужны были другой. Кроме того, команда разработчиков модели компетенций имела собственное видение предназначения модели компетенций.
Группы пользователей заранее не ознакомили команду разработчиков со своими ожиданиями, а разработчики модели не представили пользователям свое понимание цели проекта. Разумеется, окончательная модель компетенций не достигла тех целей, на которые рассчитывали пользователи разных групп.

Планирование проекта
Получив ясное подтверждение заказчика о его готовности предоставить ресурсы, необходимые для составления модели компетенций, можно начать планирование работы. Сбор и анализ информации о деятельности, для которой предстоит разрабатывать модель компетенции, может продолжаться долго, поэтому вполне логично уже в начале определить главные вехи всей работы. При планировании исполнения проекта следует рассмотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к запуску в работу, порядок приемки-сдачи проекта и персону, подписывающую акт приемки.
Важно, чтобы планирование осуществлял тот человек, который полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов команды по выполнению проекта.
Эффективный план обеспечивает

Гладкое продвижение проекта
- выявление и снижение (и даже полное устранение) потенциальных помех, которые встречаются при разработке модели компетенций,
- сосредоточение всей необходимой информации на разработке и полноценном завершении проекта
- выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.

Правильное планирование позволяет все три «Ключевых принципа», описанных раньше, применять на каждом шаге реализации проекта.
Рекомендации по применению каждого из «Ключевых принципов»:
- Вовлечение людей, которые будут охвачены данной моделью.
Определите каждого, на кого будет распространяться модель компетенций, и установите, когда и как необходимо вовлечь разных людей в проект. Обеспечьте, чтобы нужные люди в нужный момент всегда были на месте. Постройте гибкую систему привлечения людей к работе. Система должна учитывать ситуации, когда привлеченные люди будут нужны и когда не нужны, когда с ними надо провести повторное интервью и т.д.
- Информирование людей о том, что и почему происходит
Продумайте: какую информацию необходимо сообщать; кому информацию нужно сообщать; когда сообщить; какой способ сообщения информации самый продуктивный.
Эти принципы необходимо применять на каждом этапе осуществления проекта и одновременно никогда не забывать о целостности процесса создания модели компетенций.
- Стандарты поведения, описанные в компетенциях должны быть адекватными реальным условиям работы
Не снижайте внимания к конечному предназначению модели компетенции. На каждом этапе реализации проекта необходимо использовать соответствующую технику и собирать
информацию, нужную для разработки модели компетенции.

Кроме того, хотя на стадии планирования это может казаться второстепенным, стоит учитывать, как модель компетенций будет использоваться после того, как она будет запущена в работу. Три причины делают важным учет использования модели уже при планировании:

Управление процессом разработки модели необходимо осуществлять на всех стадиях исполнения проекта.
Пример. В большой организации каждый отдел может выделить представителя, отвечающего за изменения требований к модели. Эти люди должны быть назначены и включены в работу на ранней стадии реализации проекта. Вовлеченные в разработку должны иметь полное понимание модели и ее предназначения.
- Важно знать, как и кем будет использоваться модель после запуска в работу. Это необходимо ясно и четко определить - особенно, если модель охватывает персонал всей фирмы.
Такие вопросы, как создание и распределение новых потоков информации, тоже следует предусмотреть и хорошо проработать. Без единого органа контроля заново запущенная в работу модель подвергается опасности превращения во множество «кустарных» версий: каждое подразделение фирмы дополнит модель своими «усовершенствованиями».
- Необходимо объяснить персоналу, что в компании будет действовать система обновления и совершенствования модели, и как сотрудники смогут участвовать в этом процессе. Такое объяснение поможет при составлении обязательств компании по использованию модели после запуска ее в работу. Весь штат работников должен знать, что принятая модель компетенций не «окаменеет» навечно.

Процесс обновления модели необходимо всесторонне обсудить и описать. На обновление не нужно смотреть как на заведомое извинение за составление слабой модели компетенций, но и не следует представлять дело так, что модель никогда не достигнет завершенного вида.

Создание команды, для сбора и анализа информации

Один из вопросов, поставленных при рассмотрении задачи сбора информации, звучал так: «Кто должен собирать информацию?» Для обеспечения и защиты права собственности эту задачу должны выполнять сотрудники самой фирмы. Оптимальный вариант: команда комплектуется в основном из сотрудников компании. Идеальный вариант: команда полностью набирается из штата компании. Там, где людей из персонала фирмы недостаточно или не хватает опытных специалистов из своих сотрудников, приглашают экспертов со стороны. Эффективен компромиссный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.
Особенно эффективно использование внешних экспертов в некоторых секторах сбора информации. Совместная работа очень полезна в «чувствительных» секторах. Например - там, где намечаются большие изменения. Кроме того, к работе со старшими менеджерами - в том числе и к сбору информации о деятельности старших менеджеров - разумно привлекать экспертов со стороны.
От 4-х до 8-ми специалистов по анализу работы (в зависимости от разнообразия функциональных ролей и масштаба организации} - оптимальная по размеру команда. Команды из 8-ми человек необходимы только там, где в сжатые сроки предстоит собрать большой объем информации. Но если это возможно, то численность команды надо ограничивать 4-мя - 6-ю аналитиками.
Как и в случае с составом штатных работников, члены команды, включенные в сбор информации, должны, по возможности, представлять демографическое разнообразие - по полу, этнической принадлежности и возрасту. Но как бы ни составлялась команда - важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информации, которые будут применяться в конкретном проекте. Сборщики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда команда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.
Качественному анализу информации помогает способность членов команды справиться с неясностью языка обсуждения и с неопределенностью вероятных результатов анализа. Члены команды невольно станут группироваться по родственным стандартам поведения. Поэтому те участники обсуждения, которые испытают трудности в понимании альтернативных мнений, могут посчитать анализ информации {а сам анализ информации может складываться из тысяч разных суждений) очень сложным мероприятием.

Выбор техники анализа

Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях. Эти методики, в общем, подходят для анализа разных рабочих ролей. Но каждая из них имеет свои плюсы и минусы:
- Ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы информации.
- Не все методы анализа работы применимы во всех ситуациях.
Например: метод наблюдения очень хорош для анализа рабочих должностей, которые сводятся к работе руками, но этот метод не подходит для анализа умственной деятельности, состоящей из обдумывания или рассуждений. Кроме того, структура и политика организации могут диктовать свои особые подходы. Например: иногда необходимо провести интервью с конкретными людьми только потому, что пропустить их означает - подорвать доверие к использованию компетенций в будущем. В такой ситуации лучше создать структуру, в которой каждый сотрудник вносит свой вклад в разработку модели, чем оставить кого-то в стороне от работы и тем самым предоставить повод для критики извне всего, что связано с компетенциями.
Общая практика разработки моделей компетенций: использование комбинированных методов для анализа трех-четырех работ. Пример. При сборе информации о перспективных направлениях деятельности организации наиболее эффективный метод - совещание группы с участием членов правления и старших менеджеров. А собирая информацию о деятельности на каком-то специальном участке работы, наиболее эффективным будет провести структурное интервью с работником этого участка. Для выявления, в чем содержание одной работы сходно, а в чем различно с содержанием другой работы, самая эффективная методика - проведение совместного совещания команды с широким кругом сотрудников компании.
Хотя многим методикам нетрудно научиться и использовать их легко, все техники сбора информации требуют тренинга и практического опыта. Тренинг и опыт необходимы для эффективного использования любых методик.

Сбор информации

Главные цели этого этапа:
- собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы
- определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.

Важно, чтобы была собрана вся нужная информация. Часть информации можно найти в существующих документах, другую необходимо собрать у сотрудников. Источники информации:

Бизнес-планы
- документы по стратегии компании

1. заявление о принципах конкретной организации и корпоративных ценностях
2. образцы деятельности сотрудников на своих участках
3. виды продукции, которую работники производят
4. взгляды сотрудников на свою работу
5. материалы по обучению
6. должностные инструкции
7. информация об органах управления

Мнение клиентов и поставщиков об организации
- мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках фирмы
- специалисты, хорошо знающие работу (например, тренеры)
- специалисты, обладающие информацией о том, как будет изменяться работа (например, IТ-эксперты).

Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающееся на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях необходимы: информация о направлении бизнеса компании и множество разнообразных примеров эффективной работы.
Таблица 2 описывает сбор информации, необходимой при составлении модели компетенций.
На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций. Вовлечение может осуществляться через:

Сообщения работников о своей работе
-сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других
-определение сотрудниками изменений в деятельности и
того, как вероятные изменения повлияют на отношение
людей к своей работе.

Весь персонал вовлекать в разработку модели на этой ступени не требуется. Возможность включения большого числа сотрудников появится на более поздней ступени - при «утверждении проекта модели».
Чтобы модель компетенций подходила всей компании, важно и информацию о работе собирать по всей компании. Пример. Чтобы составить общую модель компетенций, необходимо проанализировать ряд работ по каждому отделу или по каждой специальности (администраторы, исполнители, технический персонал, менеджеры). Одна из форм разработки модели компетенций - проведение серии диагональных срезов через всю организацию (см. таблицу 3).
Заштрихованные клетки соответствуют двум необходимым действиям:

Выбору работников, с которыми необходимо обсудить их собственную работу
- выбору линейных менеджеров, которым на конкретных
примерах предстоит описать стандарты поведения, определяющие разницу между хорошим и менее хорошим исполнением работы.

Кроме того:

На совещание команды разработчиков можно собрать несколько сотрудников из каждого горизонтального среза организации (с похожими ролями, но различными функциями). Такие группы могут установить схожесть и различие разных видов работ на одинаковых уровнях во всей организации.
- Через интервью и семинары можно определить, как изменения повлияют на исполнение сотрудниками своей работы. В таких мероприятиях могут участвовать старшие менеджеры
и другие сотрудники - те, кому известно о предстоящих переменах.

Состав работников, которые будут участвовать в сборе информации, должен включать разных людей - по возрасту, полу этнической принадлежности.
Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников понадобится. Например: в организации со множеством технических специальностей может потребоваться большая выборка работников. Там, где роли во всей организации сходны, на этом этапе потребуется включить меньшее число людей.

Тут важно понимание специфики организации. Штат отдела может быть многочисленным, но при этом только несколько человек занимают в нем ключевые позиции. Например: менеджер по продажам, контролер на складе, наблюдатель, менеджер отдела и менеджер на складе товаров. В группу сбора информации необходимо включить только представителей ключевых специальностей. Но, по мере разработки модели компетенций, следует вовлекать в работу и оставшийся штат. Самое большое количество информации, безусловно, должна собрать команда аналитиков. Эта информация может включать в себя от нескольких сотен до тысячи, и даже двух тысяч, стандартов эффективного поведения. Дополнительный материал (корпоративные ценности компании, ее задачи и цели) также можно собирать на этом этапе работы. Информация должна содержать представления о стандартах поведения, которые потребуются для эффективной работы - после предполагаемых изменений в условиях работы компании. Если в информацию не включить мотив будущего, то она не будет соответствовать третьему «ключевому принципу». Конечной точкой сбора данных, необходимых для разработки модели компетенций, является напоминание о важности второго «ключевого принципа».

Подготовка информации для анализа

Главная цель этого этапа - сбор всех данных для проекта модели компетенций. Здесь же появляется возможность проверить, соблюдается ли третий «ключевой принцип».
Во-первых, информация должна быть «закодирована». Хорошая форма кодирования стандартов поведения: отношение к работе, функции, анализ работы и техника анализа работы.
Например, каждое утверждение можно записать в следующем формате:

Кодирование - задача секретарская: оформление классификации стандартов поведения. Вся информация хранится в одном месте, чтобы всегда быть под рукой при необходимости использовать данные. Кодирование и классификация дают дополнительное преимущество: каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, собранные другими членами команды, и знать, где и как собиралась информация.
Кодирование и классификацию разнообразных суждений и мнений надо произвести на этапе сбора информации, чтобы избежать задержки при анализе множества данных.

Анализ информации

Большинству членов команды нравится процесс сбора информации. Этого нельзя сказать об анализе информации. Анализ данных, необходимо проводить спокойно, чтобы быть эффективным и не снизить энтузиазм команды - после тщательной подготовки и на основе структурированного подхода. Тут один выход: люди, вовлеченные в работу по сбору информации, должны ощутить личную ответственность за работу.
Важно, чтобы участники работы понимали: структура компетенций возникает из собранных ими данных. Структуру эту не надо выстраивать насильно, в форме заранее заданных представлений, предлагаемых командой профессиональных проектировщиков. Если у вовлеченных в работу людей не возникает чувства личной причастности, то появляется большой риск превращения компетенций в простое отражение того, что думает сама команда и как должно быть по мнению проектировщиков.
Множество собранных примеров поведения, детальный анализ этого массива данных превратит в попытку пробираться через патоку. Существует менее утомительный подход, который вполне доказал свою эффективность:

1. Убедитесь, что примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации, записаны и закодированы. Разделите примеры и вместе с кодами запишите их на отдельных листах бумаги.
2. Разделите команду на две небольшие группы и загрузите каждую группу набором примеров поведения.
3. Каждая группа берет часть своих примеров (всего лишь часть - остальное будет использовано позднее) и аналогичные примеры, собранные другими группами, и объединяет родственные примеры в объемные категории. Категорий должно быть не больше четырех. В Приложении получились такие составленные на этом этапе категории:
   люди
   анализ
   достижения
   бизнес.

На этом этапе кластеры и компетенции не получают названия, потому что в них еще могут быть внесены изменения.
Результатом работы на этом этапе может быть обнаружение существенных пустот в выбранной информации. Например: совсем нет (или есть, но очень мало) примеров поведения в ролях старших менеджеров. Если такие информационные «пустоты» обнаруживаются, то кодирование должно указать, где надо собирать дополнительные данные. Несколько пропущенных интервью могут создать ситуацию, при которой какие-то виды работ оказываются вне поля внимания команды. Тогда команде, до составления проекта модели, придется дособирать недостающую информацию. Хорошо спланированная и контролируемая работа по исполнению проекта обычно не создает неожиданных проблем.

Проектирование модели компетенций

Анализ информации и разработка проекта модели компетенций обычно сливаются в единый непрерывный процесс. Даже для очень скромной модели компетенций эта стадия работы требует двух-трех полных дней. К счастью, время незначительно увеличивается при разработке сложных и объемных моделей. У команды из шести человек поиск 1500 примеров и разработка проекта модели компетенций, подобной той, которая приводится в Приложении, займет два-два с половиной дня. Последний шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:

1. Команда подбирает названия, соответствующие индивидуальным компетенциям, - производит окончательное «группирование» данных. Затем команда переходит к кластерам компетенций и дает названия им (устанавливает «категории» данных). Эту работу лучше выполнять небольшими группами, чтобы иметь возможность сверить разные варианты
   модели компетенции и достичь общего согласия по обсуждаемому проекту.
2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:

Переместить в другую, более подходящую компетенцию
- убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности
- упростить, потому что они переусложнены
- обобщить, потому что они слишком специфичны
- разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.
При пересмотре и перестановке примеров важно сохранить коды, присвоенные им первоначально.

1. Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь образованных примеров. Модели компетенций, составленные на основе информации по нескольким рабочим ролям, могут потребовать распределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя способами.

- Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответствуют конкретным, уровням деятельности .
Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к позиции; при этом соответственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот способ пригоден для структур, в которых грейды деятельности остаются неизменными. Если грейды работ не меняются, кодирование информации, проведенное в процессе ее сбора, может использоваться непосредственно для компетенций, которые "автоматически" устанавливают различия между уровнями работы. Например: очевидно, что составленная непосредственно на основе закодированной информации компетенция «Работа в команде» относится к персоналу Ступени 2 и отличается от компетенции, необходимой персоналу Ступени 3.
- Второй способ: уровни компетенций «выводятся» непосредственно из содержания информации о работе.
В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций, возникающих в процессе деятельности, в которых и проявляются примеры поведения.

Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стандарты поведения могут относиться к принятию ежедневных решений, а другие - к принятию стратегических решений. Это разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги сотрудников. Использование такого подхода создает очевидную картину: одни компетенции разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней.
Если команда аналитиков почувствует, что для конкретной компетенции намеченных уровней недостаточно, может возникнуть желание создать дополнительные уровни (путем пересмотра примеров поведения). Не следует создавать дополнительные уровни только на основе желания. Логика требует устанавливать уровни, обоснованные различным содержанием и разной сложностью деятельности.
Обычно считается, что сложность компетенций возрастает от грейда к грейду. То есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существуют на всех предыдущих уровнях. Если примеры показывают нечто иное, то это своеобразие необходимо отразить в модели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням, которые с какой-то ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать непонимание, потому что более высокий грейд должен охватывать все нижестоящие деятельностные роли. Это положение не может не отразиться в моделях компетенций. Более высокая должность естественно включает в себя все уровни нижестоящего персонала. Чтобы исключить спонтанное возникновение «независимых» уровней, компетенции следует разбить. Пример. Если работа в команде не требует обязательного членства в ней, то примеры поведения, относящиеся к командной работе, лучше включить в отдельную компетенцию, чем обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним заголовком «Работа в команде».

Все описанные шаги приведут, в конечном счете, к созданию первого проекта модели компетенций, а затем исходный проект необходимо проверить, чтобы убедиться: первичный вариант модели компетенций соответствует стандартам качества, перечисленным в предыдущей главе.

На этом этапе работы проект модели компетенций отражает сложившуюся в организации ситуацию и основан на исследовании работ, которые существовали в компании во время сбора информации.

Проверка валидности проекта компетенций

Необходимо дальнейшее тестирование проекта, чтобы убедиться:

Компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в организации
- проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей
- примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение работы.

Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности разработанной модели.
Термин «валидность» часто понимается по-разному и по-разному применяется при решении различных задач, поэтому важно точно понимать, что этот термин означает в нашей работе. В контексте этой книги «валидность» выявляет две вещи.

Во-первых, действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют ком
петенций?
- Во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Здесь появляется еще одна отличная возможность применить «ключевые принципы» к разработке компетенций.

Подключите к работе людей, на которых будет распространяться модель. Стадия оценки валидности позволяет привлечь к составлению компетенций тех сотрудников, которые
не были активно задействованы в разработке компетенций на ранних этапах исполнения проекта.
- Информируйте персонал о том, что и почему происходит в компании. Стадия оценки валидности проекта компетенций открывает возможность сообщать людям, как продвигается работа по созданию компетенций.

Примеры поведения, описанные в компетенциях, должны быть существенными для деятельности. Оценка валидности модели - это важный шаг к тому, чтобы разработанные
компетенции внесли свой вклад в достижение намеченных корпоративных целей.
Оценка валидности модели может осуществляться через решение двух задач. Эти задачи можно объединить.

Первая задача - получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная связь должна послужить пониманию каждым сотрудником
- нужности компетенций для эффективного исполнения работы
- пониманию всеми работниками языка, используемого в модели компетенций.

Подходящие пары
Большой банк разрабатывал модель компетенций. Чтобы оценить валидность первого проекта, 250-ти парам сотрудников в шести различных департаментах был предложен опросник. Каждая пара включала менеджера и сотрудника непосредственно подчиненного менеджеру.Опросники включают в себя перечни поведенческих индикаторов, относящихся к компетенциям, по которым каждый оценивал себя в терминах эффективности. Менеджеры оценивали своих подциненных с помощью тех же опросников.
Были собраны рейтинги исполнения работы по каждому подчиненному (например, оценки «достижения бизнес-целей»). Рейтинги компетенции сопоставлялись с рейтингами исполнения обязанностей. Опросники показали, что сотрудники, получавшие большее число очков по рейтингу «вклад в достижение целей бизнеса», высоко оценивались и по большинству компетенций.
Исследование с помощью опросников подтвердило, что компетенции - точный и надежный способ выявления различий между эффективными и менее эффективными исполнителями.

Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп, но можно и объединить эти два метода.

Вторая задача - проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:
- компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров,
- другим формам оценки качества исполнения - через одобрение, через количественно измеряемую продуктивность.
Затем проводится статистическое сравнение оценки исполнения работы и рейтинга по компетентности.
На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к ситуации, сложившейся в компании.

Проверка и завершение модели компетенций

Модель компетенций не может вобрать в себя всю информацию, полученную на этапе сбора. Завершение модели - это регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации:
- о направлении развития бизнеса
- о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть
исполнение персоналом своей работы - о новых принципах, ценностях и организации
- о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.

Учиться всю жизнь
Компания из сферы FMCG вводила новые ценности и одновременно заканчивала работу по составлению новой модели компетенции. Одной из новых ценностей была установка - учиться всю жизнь. Модель компетенций не полностью охватила эту ценностную установку. Поэтому в ходе окончательной регулировки модели перед запуском ее в работу обнаружились такие стандарты поведения, которые противоречили установке на непрерывное обучение и, соответственно, компетенции - учиться всю жизнь. Для нескольких компетенций были разработаны новые модели, в которых новая ценностная установка была полностью представлена в модели. При запуске в работу модели компетенций компания разъяснила людям, как установка на новые ценности согласуется с новой моделью компетенций. И люди, пользующиеся моделью компетенций, поняли, почему компания вдохновляет их на новый подход к личному развитию.

54 Руководство по компетенциям

Запуск модели в работу
После того, как модель «утверждена», ее можно запускать в pa- боту. Важно, чтобы в это время соблюдались первый и второй «ключевые принципы». Информация о модели должна раскрывать цели введения системы компетенций и доходить до людей, для которых модель предназначается. Эта информация должна отвечать на следующие вопросы:

1. почему модель создавалась
2. как она составлялась

Как она будет внедряться в разные сферы применения

1. какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций
2. как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.

Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не гарантирует эффективного применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций. Потребуется и специальный инструмент, который будет помогать пользователям в работе.
Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии. Притом, чем более специальной является модель, тем чаще она будет корректироваться, особенно это касается используемого языка. Все сотрудники, охваченные конкретной моделью компетенций, должны понимать, какой персональный вклад они могут внести в поддержание модели в рабочем состоянии. Например: если компания назначит специальных представителей для внесения изменений в модель и для передачи этих изменений в центральный орган компании, сотрудникам необходимо знать, кто эти представители и как обсудить с ними различные проблемы, связанные с работой и компетенциями.

Разработка специальной модели

Существуют два основных способа разработки специальной модели компетенций. Первый - самостоятельная разработка модели на основе принципов и подходов, описанных выше. Второй способ - приспособление действующей общей модели к специальным ситуациям и для специального применения.

Разработка специальной модели первым, способом

Действия, которые необходимо предпринять, чтобы создать специальную модель - это в основном те же шаги, которые нужны, чтобы составить общую модель. Те же, но в меньшем масштабе. Главные различия проявляются в:

Сборе информации
- анализе данных
- проектировании модели.

Все комментарии к принципам и технике сбора информации при разработке общей модели в полной мере относятся и к разработке специальной модели компетенций. Главное различие в том, что сбор информации сосредоточивается на стандартах поведения, определяющих успешное исполнение специальных видов деятельности. Например: специальная модель, ориентированная на узкий круг административных ролей, может включать примеры поведения, которые необходимы в процессах и процедурах, выполняемых носителями этих ролей, - если эти примеры отражают и другие работы, охватываемые специальной моделью. Кроме того, выборка работников, среди которых собирается информация для специальной модели, малочисленнее, чем выборка для разработки общей модели. Однако эта выборка должна быть все-таки достаточно представительной, чтобы выявить важные особенности специальных видов деятельности, для которых составляются специальные модели. В зависимости от числа однородных работ, которые будет охватывать модель, подготовка информации для анализа (кодирование данных) может быть упрощенной или достаточно сложной. Упрощения допускаются тогда, когда для кодирования требуется меньший объем информации.
При разработке специальной модели компетенций на этапе анализа информации можно рассматривать намного меньше примеров поведения, чем на том же этапе при составлении общей модели. Упрощение возможно из-за того, что сортировать информацию при наличии детальных примеров поведения и классифицировать примеры специфического поведения - намного легче.
При составлении проекта модели специальной компетенции ключевая задача - обеспечить, чтобы упрощенное описание

примеров не привело бы к потере специального оттенка самих
примеров.
Как и при создании общей модели, люди, разрабатывающие специальную модель, должны быть обучены, натренированы и опытны в использовании техник сбора информации и анализа данных.

Адаптация общей модели к специальным ситуациям и специальному применению

Общая модель компетенции - это модель, которая охватывает всю деятельность компании и применима ко множеству рабочих функций. Потребуются особые инструменты и процедуры, чтобы общую модель применить к специальным ситуациям. Чтобы сохранить целостность оригинальной модели, адаптация должна придерживаться содержания компетенций и сохранять структуру, которая уже существует. Но несоответствия общей и специальной модели надо устранить, какая бы процедура адаптации ни потребовалась.
В целом существует два типа пользователей специальной модели компетенций. Первый тип - это специалист. Например -менеджер по рекрутменту. Специалисту по рекрутменту придется компилировать специальные элементы компетенций, которые соответствуют работе, на которую менеджер подбирает персонал. Второй тип пользователя специальной модели -линейные менеджеры. Этим менеджерам необходимо иметь руководство по толкованию общих стандартов поведения применительно к исполнению работы конкретными лицами и по интерпретации специальных ролей.
Для первого типа пользователей предназначена следующая глава, которая дает инструкции по адаптации общих компетенций. Для второго типа пользователей специальной модели компетенций самой компании придется разработать инструкции и справочные материалы по адаптации общей модели к специальным ситуациям. Например: контрольные листы для линейных менеджеров по использованию общей модели компетенций. Эти инструменты и указания должны подготовить менеджеров к адаптированию общих стандартов поведения к стандартам поведения в специальных ситуациях. Но чтобы эти инструменты и указания пользователи модели компетенций могли использовать практически, все-таки придется вложить деньги в разработку методов адаптации, потому что именно овладение пользователями методами адаптации специальных ситуаций к общим стандартам и приведет к созданию специальной модели компетенций.

Выводы

Создание модели компетенций, которая отвечает профессиональным потребностям широкого круга пользователей, возможно на основе структурного подхода. Для создания модели компетенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель - продукт и собственность самих работников, необходимы вовлечение персонала в разработку модели и хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. В интересах понимания нужности и ценности модели компетенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей организацией процесс создания модели необходимо представить как ясную и общую цель всего персонала.
Чтобы достичь такого состояния умов и душ, необходимо осуществить полноценный анализ работ и ролей, учитывающий и прогнозирующий изменения, которые повлияют на выполнение сотрудниками своей работы. Создание модели компетенций - это процесс, который объединяет представления о том, что происходит с работой и рабочими функциями сейчас, и представления о том, что произойдет в будущем. А для этого необходимо применение специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию. Очень важно, чтобы будущие пользователи хотя бы на некоторых этапах разработки были вовлечены в работу и внесли свой вклад в создание модели. Если компания слишком большая и включить в эту работу весь персонал физически невозможно, то все включенные в разработку модели сотрудники должны стать законными представителями всего персонала, который будет охвачен этой моделью.
Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в процессе изучения деятельности сотрудников конкретной фирмы. Навязывание каких-то заранее заданных структур и идей - если собранная информация не дает никаких оснований для этого - подрывает значимость работы, понижает точность собираемой информации и снижает качество анализа собранных данных.
Тщательность отбора данных и добросовестность составления проекта модели компетенций важны, но еще важнее, чтобы соотношение между компетенциями и исполняемой работой не принималось и не рассматривалось как нечто само собой разумеющееся. Модель компетенций должна быть, очевидно, полезной для пользователей и ясной по лексике описаний. Эти факторы продуктивности компетенций необходимо испытать, а их значимость - показать и доказать всему персоналу до того, как модель начнет применяться.
Когда модель уже запущена в работу, надо постоянно поддерживать пользователей - тренингом и совершенствованием инструментария применения модели. Нужно, кроме того, обеспечить непрерывное повышение веры персонала в актуальность модели не только для настоящего, но и для будущего.

Литература

GHOPADE, J.V. (1988) Job Analysis: A handbook of human resource directors, New Jersey Prentice - Hall.

PEARN, M.A. and KANDOLA, R.S (1993) Job Analysis: A manager")s guide, 2nd edition. London, Institute of Personel Management.

В любой компании трудятся люди определенного склада характера. Как сформировать необходимые черты нужного компании сотрудника?

Многие специалисты уходят во время испытательного срока, кого-то увольняет руководство. Требования к работникам одинаковые во всех отраслях – инициативность, гибкость, умение адаптироваться к смене обстановки.

Для поиска нужных кандидатов психологами создана модель компетенции – метод управления кадровыми ресурсами.

Проводя собеседование с кандидатами на вакансии, иногда сложно оценивать степень знаний специалистов. Бывает непросто выделить главные моменты в методах отбора кандидатов. Если получается найти хорошего специалиста, нет гарантии, что он приспособится к правилам работы в компании. Для обеспечения беспристрастного подбора, оценки, мотивации в организации применяют модели компетенций. Для этого нельзя жалеть времени и сил на разработку.

Компетенции – характеристики, помогающие получить отличные результаты в любой отрасли. Там объединены индивидуальные характеристики, навыки, мотивации. В разработку компетенций включаются важные условия для компаний необходимые на сегодняшнем этапе развития. Вариантов для планирования множество, и нельзя предугадать какой окажется правильный.

Определяют несколько видов:

Корпоративный – применяется для любых вакансий, сформирован из ценностей, стратегий, корпоративной этики компании;
управленческий – для успехов в достижении бизнес-целей, разработан в помощь руководителям всех отраслей;
профессиональный – применяется для должностей конкретной группы.

Модель, приносящая лучшие результаты планирует методы для всех степеней менеджмента и направленности: производства, продаж, финансов. Создают точное описание ожиданий от специалистов на должности. Собирается информация, анализируются проблемы в компании, продумываются риски.

Правила и принципы составления

Соблюдаются главные принципы для составления всех моделей компетенций:

1. Разрабатывать план привлекают сотрудников компании, которые в дальнейшем станут использовать эту модель.
2. Сотрудникам предоставляют всю существующую информацию о происходящем в данной компании.
3. Стремиться, чтобы шаблоны поведения, изображенные в принципах, подходили для всех пользователей и отвечали требованиям культуры компании, ее целям.

Следуют правилам для формирования эффективных моделей компетенций:

Отвечать этапу развития бизнеса, его формирования и целям, если произойдут модификации в компании, то модель корректируется;
описание будет ясным и понятным для каждого звена сотрудников;
не должно содержаться длинного списка требований, достаточно 10-15;
любая компетенция содержит норму поведения, по которой выявляются у сотрудников нужные качества;
при составлении процедуры управления — подбор, оценка, мотивация, они все будут взаимосвязаны, подведены под совместный закон.

Набор компетенций заключает в себе: планирование, координацию работы. Обеспечивает правильное понимание задач руководства и мотивации сотрудников. Важно уметь быстро адаптироваться к переменам, вовремя изменить методы работы и опробовать на практике.

Этапы построения модели

Несмотря на разнообразие технологий, выделяют основные этапы составления модели.
Когда компания принимает постановление разработать компетенции, главное понять цель которой придерживаться. От этого зависит разработка плана.

Рассмотрим каждый из этапов:

1. Передача и создание заказа от руководства компании. Уже на начальной стадии, надо выяснить какие ресурсы предоставит организация для помощи разработки. Насколько возможна работа с сотрудниками, как проинформирован персонал о планах руководства.

2. Постановка цели. Бывает что цели, преследуемые при планировании ясны на начальной стадии, но в конце они меняются из-за присоединения к разработке других людей. При этом важно чтобы участвующие в проекте в конце пришли к согласию и поняли конечную цель.

3. Планирование проекта. Определив срок и ресурсы, составляют план по сбору, анализу полученных данных, с их помощью построят модель, протестируют и запустят в работу. Заранее планируется, кого, когда и как привлекут к разработке проекта.

4. Выбираем команду, методы анализа. Назначают ответственных людей за сбор информации, это могут быть сотрудники компании или эксперты со стороны. Лучше если все будут работать вместе. К методам сбора относят: опросы, проведение совещаний, сбор пожеланий и мнений руководства.

5. Сбор информации для раскрытия шаблонов поведения. Источниками станут сотрудники, руководители, бизнес-план данной организации, мнения их партнеров.

6. Анализирование собранной информации, составление пробного проекта модели. На основании принятых сведений, комплектуют стандарты поведения, распределяют по категориям персонала.

7. Составление конечного варианта. Определяют образцы поведения, вырабатывают стандарты. Уровни составляются различной сложности, чтобы применить для сотрудников разных направлений.

8. Проверка и окончание. На этапе разработки проверяются компетенции, правильно отражают ли они стандарты выполнения работы, служат целям компании. Убеждаются что сотрудники, имеющие сведения работают эффективнее коллег. Проверив выполнение, осуществляют доработку, учитывая план развития бизнеса.

9. Запуск модели в бизнес по завершению работ, когда все утверждено. На данном этапе надо донести до сотрудников информацию, для чего проделана работа, почему разработана, для каких целей применят. Объяснить, какую поддержку они получат при использовании предоставленной модели.

После завершения проекта, требуется непрерывная работа по поддержке модели компетенций в действующем состоянии. Надо подумать, кого назначить за это ответственным и он будет сообщать об изменениях персоналу.

Многие фирмы пользуются этой последовательностью для составления модели. Все больше распространяется применение компетенций для правильного подбора персонала, это помогает менеджерам анализировать и оценивать выполнение работы.

Что важно – понять, не достижения персонала, а как они были сделаны.

1. Общие профессиональные и личностные качества, знания, умения, навыки.
2. Оценка специальных профессиональных знаний, умений и навыков.
3. Знание о компании и продукции (ассортименте).
4. Знание специфики отрасли.
5. Знания менеджмента качества и требований международных стандартов качества, касающихся взаимодействия с клиентами.

Что собой представляет корпоративная модель компетенций? С этой проблемой сталкиваются сотрудники служб персонала, консультанты, которые пытаются понять смысл компетенций, использовать их по прямому предназначению.

Основные термины

Для начала дадим определение термину. Корпоративные компетенции представляют собой объем профессиональных навыков и знаний, личностные установки и характеристики, которые проявляются в поведении сотрудников, требуют выполнения некоторых должностных обязанностей.

Модель компетенций представляет собой совокупность определенных компетенций, которые нужны сотрудникам для достижения целей, поставленных руководством компании. Только при наличии у работников определенных навыков можно рассчитывать на успешное развитие предприятия.

Корпоративные компетенции предполагают систему навыков и умений, которыми обладает работник, для того чтобы успешно реализоваться в профессиональной сфере.

Составные части компетенции

В настоящее время сюда принято включать несколько индикаторов, которые являются их составными частями. Корпоративные компетенции предполагают определенные навыки и умения. Например, компетенция «эффективная коммуникация» характеризуется:

• умением выслушивать, говорить;
• структурированно передавать информацию, выстраивать аргументы;
• выяснять позицию, проверять ее;
• использовать дополнительные ресурсы, способствующие обеспечению понимания.

Эти индикаторы позволяют давать описание тому человеку, который будет выполнять обязанности. Заказывая у провайдера готовую модель, необходимо четко осознавать, что именно необходимо бизнесу и компании в рамках определенных компетенций.

Поведенческий индикатор

Оценка корпоративных компетенций связана с проявлением индикаторов в поведении сотрудников. Оно может быть как негативным, так и позитивным, оказывать серьезное влияние на эффективность деятельности предприятия.

К примеру, для индикатора «выясняет позицию, проверяет понимание» для описания поведенческого принципа можно использовать следующие характеристики: односложные ответы на вопросы, выслушивание собеседника. Индикаторы поведенческого плана прописываются доступными словами, которые понятны обычным людям. У каждого индикатора должна быть понятная и четкая формулировка. В любом отчете по результатам оценки профессиональных компетенций должна быть информация не только о том, «что делать», но и «как делать». При отсутствии в отчете детализации сложно получать целостную картину, устанавливать причинно-следственные связи.

Разновидности компетенций

В настоящее время выделяют различные корпоративные компетенции. Например, менеджерские компетенции являются управленческими, обладать которыми должен каждый руководитель компании. К примеру, «принятие решения», а также «управление исполнением». Техническими или функциональными компетенциями называют те, что необходимы для деятельности в определенном подразделении.

Шкала учета

Корпоративная модель компетенций имеет определенную шкалу оценки. Она состоит из наименования уровня. В зависимости от фантазии составителя они могут называться по-разному: «начальный», «продвинутый», «средний».

Описание уровня должно быть последовательным, показывать повышение в развитии. Если компания выбрала безуровневую модель, в таком случае описание ограничивается только терминами «делает» либо «не делает». В качестве приложения к шкале можно рассматривать систему оценки. Каждый уровень развития компетенции получает определенное количество баллов. Например, при представлении уровней в виде числовых выражений для каждого уровня выбирают один балл.

Предназначение моделей компетенций

Разработка корпоративных компетенций направлена на установление определенных стандартов, предъявляемых к сотрудникам. В первую очередь речь идет об уровне знаний, умений, личностных качествах, которые могут стать как стимулом для развития, так и тормозом для компании. Модель компетенций можно считать аналогом, который включает в себя спектр требований в прозрачном и открытом формате. Модель может меняться в зависимости от целей компании, а также от условий, которые существуют на рынке.

Принципы определения

Развитие корпоративных компетенций позволяет компании занимать определенную нишу в своей сфере деятельности, получать стабильную прибыль от деятельности. Компетенции определяют, учитывая специфику деятельности организации. Они позволяют выявлять те деловые качества и профессиональные умения, которые должны быть у сотрудников, чтобы воплощать в жизнь задумки компании. Оптимальным считается пять-семь разных поведенческих навыков.

Корпоративные компетенции сотрудников - ориентированность на клиента, лидерство, умение принимать ответственные решения, лояльность в организации, умение работать в команде. Только при обладании определенными навыками и умениями сотрудник может приносить пользу своей организации.

Именно такая компетенция в корпоративном управлении является составной частью работы абсолютно любой фирмы.

Среди поведенческих индикаторов особую важность имеет ориентация на результат. При постановке амбициозных целей достижение запланированных результатов возможно только в том случае, если у работников присутствуют профессиональные компетенции. Корпоративного результата можно достичь при энергичности, настойчивости каждого сотрудника, желании достигать запланированного результата.

Подчинение своих действий работе на запланированный результат, целенаправленная деятельность, самостоятельная корректировка и контроль действий - все это можно назвать настоящими профессиональными компетенциями.

Квалифицированный сотрудник умеет преодолевать трудности, которые мешают достижению результата. Он умеет оценивать собственную эффективность по достигнутому результату, а не по сумме затраченных усилий.

Особенности получения компетенций

Корпоративные компетенции организации предполагают обучение на трех составляющих: знаниях, умениях, навыках.

Знания представляют собой информацию по профессии. Они определяются опросами и тестами, проверить их можно на экзаменах.

Умения представляют собой осознаваемые вещи, сделать которые человек может на уровне осознания.

Навыки являются неоспоримыми умениями, используемыми человеком на интуитивном, полуавтоматическом уровне. Человек, который имеет определенные умения, способен продумывать «партию» на несколько ходов вперед, поэтому является важным сотрудником для фирмы. Он не допустит серьезных ошибок, которые приведут к потере компанией прибыли.

Разновидности компетенций

Современные системы корпоративных компетенций представляют собой совокупность различных умений и навыков. Если о человеке говорят как о настоящем профессионале, подразумевают, что он владеет уникальной системой компетенций, превращающих его в настоящего мастера в своей сфере действий. Компетентность определяет умение человека не только анализировать свои умения и навыки, но и управлять своим профессиональным ростом, ставить перед собой новые творческие задачи, искать пути их разрешения.

Настоящий профессионал умеет вести себя в кризисной ситуации, он «осознает» свои способности, корпоративные компетенции. Примеры таких умений: личностные, управленческие, профессиональные, общекорпоративные.

Формирование модели компетенций аналитики разрабатывают с учетом специфики деятельности компании. Этот процесс называют формированием модели профессиональных компетенций. Для того чтобы фирма работала эффективно, для нее составляется индивидуальная система компетенций, содержащая полную информацию о тех качествах, которыми должен обладать кандидат на определенную должность. Данный процесс называют профилированием должности.

Кроме того, по принятым профилям осуществляется оценка персонала. Создаются тесты, разнообразные опросы, разрабатываются практические кейсы, благодаря которым оцениваются умения и знания сотрудников, проводится сравнение реальных показателей с теми критериями, которые изначально предъявлялись для каждой должности.

Проведение оценки уровней сформированности компетенций

Есть несколько различных способов проведения такой оценки. Существуют буквенные и цифровые модели. Самым распространенным вариантом считают оценку компетенций по следующим показателям:

• «0» предполагает полное отсутствие проявления компетенции на момент оценки;
• «1» свидетельствует о недостаточном навыке, слабых умениях;
• «2» предполагает наличие умений, сформированных на минимальном уровне;
• «3» предполагает проявление умения на высоком уровне, понимание и мотивацию в деятельности.

В зависимости от должности руководителя разрабатывается набор определенных корпоративных компетенций, при этом снижаются профессиональные компетенции. Это вовсе не значит, что руководитель будет уступать по профессионализму своим подчиненным, но особое внимание уделяется лидерству, умению объединять людей в одну команду. Руководитель должен понимать специфику той области, в которой он работает, чтобы принимать правильные и своевременные решения.

Примеры компетенций

Проанализируем для примера корпоративную и профессиональную компетенцию. Например, такое качество, как инициативность, является проявлением корпоративной компетенции. Многие фирмы мечтают о том, чтобы их сотрудники проявляли инициативность. Но в каком объеме это допускается?

Один балл свидетельствует о слабом проявлении данной компетенции. Сотрудник осознает значимость своих инициатив, но сам только иногда в рамках собственных обязанностей выступает с определенными предложениями.

Те инициативы, которые им предлагаются, связаны со спецификой его профессиональной деятельности. Он может внедрять инновационные методы работы, которые предложены его руководителем.

Два балла для инициативности считается сильной компетенцией. В этой ситуации сотрудник придумывает новые методы, схемы, приемы работы, благодаря которым можно рассчитывать на существенное повышение производственных показателей.

Такой работник обогащает, дорабатывает, развивает те методы и подходы, которые уже используются на производстве, ищет возможность их адаптации к конкретной компании. Такой сотрудник способен брать на себя инициативу, он приносит в компанию интересные идеи. В противном случае те идеи, которые предлагаются руководителем, так и не получат развития, компания не сможет приобрести прибыль.

Из профессиональной компетенции можно привести в качестве примера «игру в шахматы». Сотрудники компании должны быть отличными «шахматистами», чтобы проявить свои творческие и личностные качества. При слабой компетентности, которую можно представить в виде одного балла, работник понимает правила игры, учитывает сильные и слабые стороны «соперников», анализирует действия коллег по работе. Такой работник не обладает достаточным опытом для того, чтобы равномерно распределять свои навыки и умения, чтобы получить оптимальный результат.

Для двух баллов в данной компетенции предполагается осознание сотрудником тонкостей, понимание важности инноваций для производства. Если для шахматиста критично владеть профессиональной компетенцией, чтобы одержать победу над противником, то для ценного работника важно обладать корпоративными компетенциями.

Заключение

Суммарные требования, которые предъявляются к профессиональным и корпоративным компетенциям у сотрудников, которые двигаются по карьерной лестнице вверх, должны иметь максимальные значения. Когда у руководителя частной компании спрашивают, какими навыками должен обладать сотрудник, которого он планирует взять на работу, он в первую очередь выделяет не исполнительность, а инициативность, а также способность к саморазвитию.

Из основных управленческих компетенций, которые требуются в современном бизнесе, выделим умение планировать собственную деятельность, а также координировтаь работу коллег и подчиненных. Только при наличии у потенциального сотрудника способности к постановке целей и задач, выборе способа их достижения можно вести речь о сформированности корпоративной компетенции. Сотрудник должен не только видеть ситуацию, но и уметь разрешать проблему, находить выход.

Профессионалом является тот человек, который демонстрирует в работе навыки и умения, связанные с его компетентностью, может с легкостью ответить на любой вопрос. Например, менеджер по закупкам должен владеть информацией обо всех видах материалов и их типах, основных их технических характеристиках, закупочной стоимости, производителях.