Когда мы говорим о собраниях, имеется в виду сбор своего персонала независимо от количества человек, работающих в компании. Часто у руководителей и владельцев бизнеса возникает такой вопрос: «У меня всего два человека, зачем мне их собирать?». Это большое заблуждение и тотальная ошибка, потому что если этого не делать, то с ростом компании и количества сотрудников не будет выстроен данный механизм, что обязательно скажется на работе организации как единого организма.

Мотивированный сотрудник - это специалист, который относится к трудностям своей должности или компании, как к собственным, и он активно действует на своем рабочем месте.

Собрания решают сразу две задачи: появляется идея, которой руководствуется сотрудник и, соответственно, возникает желание действовать, причем в большом количестве.

В отношении идеи. Есть шкала мотивации, шкала побудительных мотивов. Каждый последующий уровень от самого низкого содержит предыдущий, это стоит помнить: от низкой мотивации к высокой:

1. Деньги. Сотрудник работает только ради денег. Это самый низкий уровень, ведь если ему интересна только финансовая выгода, он в любой момент встанет и уйдет от вас, потому что в другом месте просто платят больше. Причем сотрудник может быть профессионалом, однако на первом месте у него стоят именно деньги, и когда он уходит, руководитель расстраивается. Это специалисты, которые знают себе цену, но они ориентированы на исключительно денежную составляющую.
2. Личная выгода. Здесь человека интересуют не только деньги, но и то, что он получит конкретно для себя. Это может быть корпоративное обучение, официальное трудоустройство, различные бонусы, оплачиваемые средства связи, близость работы к дому. Такие люди руководствуются выгодами, которые могут получить от компании. Например, 40% воспитателей в детском саду - это не профессиональные педагоги, а мамы, которые, в первую очередь, хотели получить место в дошкольном учреждении для своего ребенка.
3. Личная убежденность. Сотрудник считает себя специалистом в своей области, и он смотрит, в какой компании свои способности он будет использовать. Для него важно быть полезным, он смотрит, что может дать организации.
4. Долг. Долг - это состояние человека, когда он разделяет цели бизнеса и компании, в которой работает.

Важно формулировать цель, ставить ее для фирмы и обязательно озвучивать.

Итак:вы собрали людей на мотивационном собрании: советуем проводить его хотя бы один раз в месяц, причем желательно собрать всех сотрудников одновременно. Так, например, вы поставили специалистам план на месяц получить выручку 1 миллион рублей, соответственно, этот план можно разделить на четыре недели и сделать план на неделю - 250 тысяч рублей.

«Коллеги, закончился январь, на этот месяц был план - один миллион рублей. По результатам месяца, мы выполнили его лишь на 800 тысяч, а я напомню, что план был 1 миллион».

Независимо от того, выполнен или не выполнен план, вы всегда показываете его в привязке к цели. Необходимо еще раз ее проговорить, ведь, возвращаясь к шкале, сотрудников нужно привести в состояние, когда они будут разделять ваши цели, к состоянию согласия с целями. Это четвертый уровень мотивационной шкалы.

Таким образом, можно постепенно приводить людей к согласию с целью, которая стоит перед всей компанией. Если цель известна не всем, то это то же самое, что выйти в море с командой, которая не знает, куда необходимо причалить. По этой причине специалисты начнут делиться на маленькие группы, каждая из которых будет достигать своей цели. И задача руководителя заключается в том, чтобы сдерживать иные намерения этих сотрудников: один будет работать ради денег, второй - удовлетворять личные выгоды, а кто-то будет вкладывать всю душу в компанию, однако руководитель должен всех их пытаться удержать в рамках цели, которая не озвучивается.

Идея мотивационного собрания - держать людей на цели и все время проговаривать, куда движется фирма.

Кроме того, есть смысл рассмотреть категории людей, которые вам нужны. Спросите у любого руководителя, зачем ему нужны сотрудники и он ответит, что ожидает от них определенной помощи, заключающейся в достижении ими результатов и целей, которые перед ними стоят.

Если специалисты не делают этого, то собственник «приклеивается» к своему бизнесу и становится заместителем подчиненных, доделывая работу за сотрудников. Без него бизнес просто не работает!

Необходимо правильно распределять внимание перед сотрудниками. Придавайте значимость людям, которые приносят результат.

Есть три типа внимания:

1. Положительное (хвалить сотрудника);
2. Отрицательное (ругать сотрудника);
3. Игнорирование (отсутствие внимания).

Все познается в сравнении, но что для вас комфортнее: когда хвалят или ругают? Конечно, хвалят. Встает вопрос: игнорирование или ругань. Многие говорят: лучше ругайся, но делай хоть что-то. К сожалению, это очень часто происходит в компаниях. Есть одна вещь, которая абсолютно непонятна владельцам - это создание моды. Постоянно ругаясь, вы создаете для сотрудников моду на то, что нужно сделать что-то не так, чтобы «отхватить» от руководства.

Помните эти два момента и применяйте на своих мотивационных собраниях.

Что может быть хуже бесконечного собрания - оно все тянется, тянется и тянется! Вы как руководитель должны позаботиться о том, чтобы никто не отклонялся далеко от темы и не затягивал выступление. И как помочь людям сосредоточиться, не превращаясь в надсмотрщика и не подавляя инициативу?

Что говорят специалисты

Одно приятно: правила модерирования все же не высшая математика, и вы, скорее всего, и так знаете, как себя вести. Но вот в чем проблема: чтобы не дать собранию сойти с рельс, нужна дисциплина, и мало кто готов сделать над собой должное усилие. «Кто-то не задумывается, как надо вести встречу, кого-то не научили, а кому-то и подготовиться было некогда», - говорит Роберт Поузен, старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, сотрудник Брукингского института, автор книги «На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов». «В компаниях в наши дни темп работы ускоряется колоссальными темпами, и менеджеры просто не успевают заранее обдумать, как будет организована та или иная встреча», - подтверждает Роджер Шварц, организационный психолог, автор книги «Smart Leaders, Smarter Teams». Но, выиграв минуты сегодня, вы проиграете часы завтра. Так что не жалейте усилий, готовясь к еженедельному командному обсуждению или расширенному собранию всей организации, где будет обсуждаться стратегия работы отдела или всей фирмы. Вот несколько способов, как сделать очередное собрание продуктивнее всех предыдущих.

Четко обозначьте цель

Многих проблем удастся избежать, если сразу определить цель встречи. Шварцу запомнился плакат в конференц-зале компании Intel: «Не начинайте собрания, если не знаете, зачем оно нужно». Разумный совет. Заранее рассылайте материалы по повестке дня, чтобы участники знали, о чем пойдет речь. Если надо, составьте список тех тем, которые вы не будете обсуждать. Шварц рекомендует писать его в виде вопросов, то есть не «Обсудить график по видеофильмам», а «Когда будут готовы видеофильмы?» - тем самым сразу задается требуемый результат. Рядом с каждым пунктом имеет смысл обозначить роли участников собрания - от кого вы ждете информации, от кого свежих идей, кто принимает решения.

Контролируйте размер

Собрание может выйти из-под контроля, если соберется слишком много людей. «С большой вероятностью участники будут невнимательны, никто не захочет брать на себя ответственность за происходящее», - говорит Поузен. Но недостаточное количество участников также не обеспечит нужного разнообразия мнений. Зовите только тех, кто действительно пригодится. «Не надо приглашать каждого, кто имеет хоть какое-то отношение к теме, - советует Поузен. - Если вы боитесь кого-то обидеть, пошлите этому человеку резолюцию и другие материалы собрания, чтобы он был в курсе».

Задайте верный тон

От менеджера зависит, насколько свободно люди высказывают свое мнение. «Вам придется собрать воедино все идеи на собрании», - предупреждает Шварц. Нужно настроить людей так, чтобы им хотелось учить и учиться. Не тратьте время на то, чтобы заставить всех согласиться с вами, но внимательно выслушивайте противоположные мнения и оценки. Признайтесь, что всех ответов у вас нет, впрочем, как нет их ни у кого из присутствующих. Не бойтесь ошибаться. Шварц говорит: нужно, «чтобы участники воспринимали собрание как пазл или мозаику -каждый выкладывает свой кусок и все вместе собирают общую картинку».

Обуздывайте болтунов

«Люди часто произносят речи, вместо того чтобы задавать вопросы», - напоминает Поузен. Обуздать болтуна трудно, однако подчас другого выхода нет. Шварц предлагает такую формулу: «Окей, Боб, ты прав на все сто, и нам имеет смысл обсудить это отдельно». Бобу придется согласиться, и в этот день он уже не попытается вновь произнести ту же речь по иному поводу. А если среди членов команды есть любители вставить словцо, поговорите с ними заранее или во время перерыва и попросите свести свои реплики к минимуму, чтобы предоставить и другим шанс высказаться по делу.

Направляйте разговор в нужное русло

Порой проблема заключается в том, что кто-то говорит пусть и не слишком долго, но не совсем о том. «Если двое или трое затронут смежные, но не относящиеся непосредственно к делу вопросы, дискуссия выродится», - предупреждает Поузен. Нужно вернуть их к главной теме. Иногда к отвлекающему маневру прибегают намеренно: быть может, выступающий недоволен тем направлением, которое вы придали разговору, или же не желает никому уступать право принимать решение. Не уличайте такого человека в попытке сорвать встречу, а спросите, в чем дело. Поузен предлагает такую формулу: «Вы уже не в первый раз отклоняетесь от повестки дня. Вас что-то тревожит?» Нужно сразу разобраться с этой проблемой, предотвратить раскол и вернуться к основной теме собрания.

Наводите мосты

«Обычно ведущий переходит к следующей теме, когда сочтет нужным, - рассуждает Шварц, - но собеседники не поспевают за ним и застревают на предыдущих пунктах». Прежде чем перейти к следующему вопросу, спросите, все ли все поняли с предыдущим. «Предоставьте людям время на обсуждение», - советует Поузен. Это способствует большей сосредоточенности разговора.

Умейте правильно закончить

Продуктивное собрание должно заканчиваться на точной ноте, чтобы после него пошла настоящая продуктивная работа. Поузен предлагает спрашивать участников: «Какие шаги мы дальше предпримем? Какой установим график реализации?» Запишите ответы и разошлите их по электронной почте, чтобы все были в курсе. Это способствует выработки ответственности: «Никто не сможет сослаться на неосведомленность», - говорит Поузен.

Запомните основные принципы

• Четко сформулировать цель собрания и заранее разослать материалы по повестке дня.
• Предварительно поговорить с теми, кто склонен к многословности и попросить их быть максимально краткими.
• Разослать после собрания электронные письма с перечнем ближайших шагов, исполнителей, ответственных за каждый пункт в графике реализации.

Не следует:

• Приглашать слишком много участников - зовите только тех, кто реально нужен.
• Переходить к другой теме, пока не все высказались.
• Отвлекаться на смежные темы. Предложите обсудить второстепенные интересные вопросы в другое время.

Пример № 1: Выслушать всех

Билл Коллинз, вице-президент по техобслуживанию, ремонту и эксплуатации авиакомпании American Airlines, получил задание наладить отношения с членами профсоюза. Для большого разговора Билл организовал массовые заседания, пригласив 6500 его членов. Никакого успеха эти сборища не имели: «Массовые мероприятия не проводились вот уже пятнадцать лет, а у людей накопилось раздражение, и каждый из них рвался высказаться. Они бы меня охотно вздернули», - вспоминал Коллинз. Встречи, рассчитанные на час, затягивались на два и долее.

Билл решил кое-что изменить. Прежде всего, стал организовывать собрания по видам деятельности и по сменам, чтобы каждый раз в одном помещении было не более 250 человек. «Они все равно хотели меня повесить, но, по крайней мере, завязался разговор», - говорит он. Вдобавок он изменил сам ход собрания, заявляя тему в самом его начале и прося всех открыто высказываться о наболевшем. «Я говорил: "Мы хотим обсудить то-то и то-то. А что хотите обсудить вы?" И если кто-то пытался высказаться на совершенно другую тему, то Билл отвечал: "Мы обсудим это подробно, когда перейдем к вопросам и ответам. Годится?"» - и ждал хотя бы кивка, прежде чем двигаться дальше.

Когда Коллинз описал коллегам свой новый метод, многие усомнились, не затянутся ли собрания дольше прежнего, ведь теперь все получили право высказываться. Но Билл был уверен, что все получится. «Рабочие обычно с недоверием относятся к руководству, а этот процесс нас сблизил». После первого же собрания, проведенного на новый лад, он получил доказательство, в котором нуждался: «Никто не орал. Все беседовали спокойно и сердечно. И в итоге мы закончили встречу на положительной ноте. Лидеры профсоюза сказали, что это было лучшее собрание на их памяти».

Пример № 2. Активно сдерживать мешающих

Когда Бетси Лукс заняла должность исполнительного директора HealthRIght, некоммерческой организации, занимающейся вопросами здравоохранения в штате Род-Айленд, у нее появилась новая обязанность - проводить ежемесячные встречи с двадцатью представителями различных институтов, имеющих отношение к здравоохранению: от профсоюзов, больниц, страховых компаний до адвокатов пациентов. На них требовалось решать накопившиеся проблемы и достигать компромиссов. До прихода Бетси Лукс каждое собрание посвящалось конкретной теме, но при этом отсутствовала четкая структура его проведения и невозможно было принять итоговое решение. В результате все шло вразнобой. «У каждого были свои проблемы - и говорил только о них», - рассказывает Бетси.

Она решила проводить эти встречи иначе - стала сразу определять цель. Это помогло сфокусировать дискуссию. Бетси также старалась наладить отношения с людьми, склонными завладевать разговором. «Реформа здравоохранения охватывает множество весьма острых вопросов. Каждый из участников переживает только за свою проблему, и некоторые способны бесконечно говорить об одном и том же, ведь им кажется, будто их никто не слушает», - поясняет Лукс. С этими людьми она встречалась до проведения ежемесячного общего собрания, выслушивала их лично и проверяла, верно ли она понимала их точку зрения. Затем, уже на общем собрании, она с разрешения такого участника излагала его позицию во всеуслышание, но более кратко.

К сложным в общении людям она приставляла «наблюдателя». «Был у нас человек, который всегда повторял одну и ту же речь», - вспоминает Бетси. Она попросила члена президиума сесть рядом с этим болтуном и останавливать его, как только он разойдется. Ее помощник всякий раз почтительно произносил: «Да, это прекрасная мысль» - и повторял ее, но вкратце. Болтун чувствовал, что его уважили, а Бетси спокойно продолжала собрание. «Я избавилась от роли регулировщика, но при этом не поссорилась с занудой», - подытожила она.

Такие же методы Бетси использовала и на менее крупных мероприятиях. «В случае, когда собеседников больше одного, я использую такую тактику. Если пригласить нужных людей, разослать четкий план и заранее нейтрализовать трудных участников, все пойдет как по маслу».

Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.

Основными ориентирами при подготовке собраний служат нормативно-распорядительные документы, регламентирующие деятельность самой организации в целом и собрания как органа коллегиального управления. К числу таких документов относятся: учредительный договор, устав организации, законодательные акты, играющие роль типовых положений подобного рода учреждений. В таких документах нередко содержатся указания о том круге вопросов, которые могут быть вынесены на коллегиальное обсуждение, включены в повестку дня собрания. Кроме того, в организационно-распорядительных документах часто приводятся описание процедуры подготовки к собранию, регламент этой работы, определяющие степень уместности тех или иных технологий делового взаимодействия.

Практика показывает, что в конфликтных ситуациях большое значение приобретает то, как именно составлена повестка дня собрания . Вероятность конструктивного разрешения конфликта повышается, если в повестку войдут только вопросы, непосредственно затрагивающие суть конфликта, предмет возникших противоречий. Если помимо самого конфликта предпринимается попытка в ходе собрания решить и какие-то дополнительные вопросы, то такой повесткой создается предпосылка развития конфликта как лавинообразного. Это связано с привлечением к непосредственному взаимодействию одновременно большого числа людей. Их разнонаправленные интересы в сочетании с задаваемыми конфликтной ситуацией установками на соперничество могут спровоцировать дальнейшее расширение конфликтной области, разрастание и усложнение возникших противоречий.

Для формирования у участников собрания готовности к содержательному общению за несколько дней до его проведения им может быть представлена справка по существу обсуждаемой проблемы. Для ее составления целесообразно создать группу экспертов, ориентированных на проведение всестороннего анализа положения дел в организации.

Как правило, материалы к собранию (повестка, тезисы или тексты докладов, проекты решений и т. п.) предоставляются предполагаемым участникам не позднее чем за три-четыре дня до его начала. Это позволяет им вносить изменения в уже разработанные документы, а затем оперативно представлять свои предложения в ходе собрания.

В психологическом плане работа с документами уже в ходе самого собрания позволяет снизить вероятность обострения личных антипатий между конфликтующими сторонами. Обращение к документу, минуя прямое взаимодействие с оппонентом, введение документа как опосредствующего звена снижают вероятность вспышки аффективных реакций, протекания конфликта по сценарию взрыва.

Работа с конфликтом во время собрания по игровому сценарию зачастую приобретает более управляемый характер, если удается принять общий регламент . Для облегчения работы над проектом регламента можно использовать в качестве исходной заготовки следующую распространенную схему проведения собраний :

1. вступительное слово общей продолжительностью до 5 минут,в котором сообщаются общие правила работы собрания, режим его проведения, примерное время окончания;
2. основной доклад продолжительностью до 30 минут (если на собрании вынесены диаметрально противоположные позиции конфликтующих сторон, то на изложение своих взглядов каждому должно быть предоставлено равное время, но желательно, чтобы в сумме оно не превышало 30 минут, - иначе в результате естественного утомления собравшиеся просто становятся невнимательными);
3. вопросы к докладчикам и их ответы (каждый вопрос и ответ - не более 2 минут);
4. выступления содокладчиков, дополнительные сообщения (не более 10-15 минут на всех выступающих с дополнительными сообщениями в силу причин, отмеченных в пункте 2);
5. вопросы содокладчикам (не более 1 минуты на каждый вопрос и ответ на него);
6. выступления участников собрания (5-7 минут);
7. ответы докладчиков (не более 5 минут каждому);
8. ответы содокладчиков (не более 3 минут каждому);
9. справки по ходу собрания (их должно быть не более трех-пяти, чтобы не отвлекать внимание от основной темы и не порождать ощущения слабой предварительной подготовки к собранию; на одну справку следует отводить не более 3 минут);
10. чтение проекта решения собрания (не более 5 минут);
11. предложения по проекту решения (не более 1-3 минут на каждое);
12. подведение итогов собрания (не более 10 минут).

Обычно при наличии 50-75 участников считается оптимальным проведение перерывов по 10 минут через каждый час. При большем числе участников перерыв целесообразно проводить через 1,5-2 часа работы и делать его длительностью 15-20 минут.

Приведенная схема структурирования собрания по содержанию и времени носит примерный характер. Но каким бы неопределенным ни казалось то, что будет происходить во время собрания, организаторы должны предварительно продумать и разработать свой проект регламента. Если в условиях конфликта по ходу собрания начинается обсуждение совершенно неподготовленного регламента, то сам этот рабочий вопрос может стать лишним поводом для активизации конфликтных установок, бесполезного «выяснения отношений».

Повышенное эмоциональное возбуждение, характерное для любого публичного выступления, а тем более для выступления на собрании в связи с конфликтной ситуацией, требует от каждого выступающего серьезной проработки как структуры, так и содержания своего сообщения. Любое выступление обязательно должно содержать конструктивные предложения по решению обсуждаемой на собрании проблемы. В ситуации конфликта на собрании особенно опасны эмоциональные реплики, задевающие присутствующих. Такие реплики увеличивают вероятность преобразования организационных конфликтов в межличностные, мешают поиску оптимальных решений проблемы. Поэтому из публичных выступлений эмоциональные выпады следует исключать.

Если выступление носит характер доклада, оно должно содержать в себе:

* краткое определение цели сообщения;
* изложение основных фактов;
* лаконичное четкое изложение предлагаемых путей решения проблемы;
* краткое содержательное заключение.

Намеченным согласно регламенту докладчикам следует заранее подготовить текст своего выступления . Материалом для выступления могут служить данные, полученные в результате проведенного анализа дел в организации. Кроме того, доклад следует выверить с учетом повестки дня и существующих данных по отчетности организации. Не следует перегружать доклад цифровым материалом: должны быть использованы только ключевые показатели, помогающие собравшимся оценить сложившуюся ситуацию и понять смысл предлагаемых решений.

При подготовке докладчика к выступлению можно рекомендовать прочесть текст доклада вслух в том ритме и манере, в которых он собирается делать это на собрании. Это, во-первых, позволяет определить и скорректировать временные рамки выступления. Во-вторых, это способствует более быстрому ориентированию в тексте. Такое ориентирование оказывается очень полезным в эмоционально-насыщенной атмосфере собрания, когда докладчика могут прервать, он сам может сбиться или если ему вновь нужно будет вернуться к какому-то фрагменту выступления. Так как собрание - это дорогостоящий коллегиальный орган стратегического управления, то время, потраченное докладчиком на предварительную работу над своим выступлением» является вполне оправданным.

При решении конфликтных вопросов организаторами общих собраний большое внимание должно уделяться составлению протокола, который представляет собой важный организационно-распорядительный документ. В этом протоколе должны быть зафиксированы ход обсуждения затронутых вопросов, процедура принятия решений и сами решения собрания.

В современных условиях протокол часто составляется не по ходу собрания, а на основе видео- или аудиозаписи. В плане оперативности и удобства обработки и документального оформления предпочтительной является цифровая запись собрания. Но даже в случае использования цифровой техники для того, чтобы не упустить значимые моменты собрания, все же рекомендуется сопровождать аудио- или видеозапись происходящего составлением чернового рукописного протокола с указанием времени ключевых событий. Такой протокол помогает в дальнейшем расшифровать записанное на пленке и качественно отразить его в содержании основного протокола.

Большое значение для протокола как для официального документа имеет соблюдение правил его оформления. Протокол датируется днем проведения собрания, а не моментом его подписания. Если собрание проходило несколько дней, то протокол датируется днем начала и днем окончания, которые указываются через дефис. Кроме того, в протоколе указывается его порядковый номер, который соответствует порядковому номеру собрания. Также указывается название населенного пункта, в котором собрание проводилось.

При составлении протокола следует учитывать, что по полноте освещения обсуждаемых вопросов такие документы делятся на полные и краткие. В кратком протоколе указывают фамилию докладчика, тему доклада, фамилии выступающих. Содержательная сторона выступлений в кратком протоколе не отражается. Если собрание посвящено разрешению конфликта, то подобные протоколы могут составляться только при наличии средств фиксации содержания докладов и выступлений (стенограмм, заверенных текстов докладов и выступлений, добротных аудио- или видеозаписей). В этом случае в протоколе делается запись о том, что соответствующие развернутые записи выступлений к нему прилагаются. Если это невозможно, то должен быть подготовлен развернутый протокол, полностью отражающий ход обсуждения, предлагаемые и принимаемые решения.

В ходе собрания окончательный вариант полного протокола составить практически невозможно. Поэтому составляется черновой протокол. При решении острых вопросов подобного рода протоколы могут составляться не одним, а несколькими участниками собрания, которые затем в пятидневный срок составляют и оформляют чистовой вариант протокола.

Полностью подготовленный протокол подписывается председателем и секретарем собрания. Окончательные решения собрания доводятся до его участников в виде самостоятельных документов - постановлений и решений, которые создаются на основе содержащегося в протоколах материала.

Соблюдение указанных процедур, хотя и не гарантирует полного решения возникших противоречий, все же создает предпосылки для конструктивной и эффективной работы собрания. Из-за большогочисла участников, нестандартности ситуации во время собраний у людей снижается способность к самоконтролю, ухудшается эффективность прогнозирования. Описанные процедуры выполняют роль вынесенных на бумагу схем ориентировки в нестандартной ситуации. Высвобождая от таких схем сознание людей, организаторы собрания облегчают его участникам интенсивную работу над сутью проблемы, а не над задачей по ведению самого собрания.

В целом работа по подготовке к собранию должна быть направлена на максимальное облегчение концентрации внимания его участников на сути разрешаемых противоречий. Для этого должно быть организовано решение всех возможных процедурных вопросов, а также предусмотрен контроль за подготовкой всей необходимой информации по существу вынесенной на обсуждение проблемы.

Как на этапе подготовки к собранию, так и в ходе его проведения необходимо учитывать индивидуальные особенности участников собрания. Применяемые коммуникативные психотехники должны быть направлены на создание настроя на конструктивное разрешения проблем. Организаторы обязаны обеспечить понимание участниками того, что именно от их воли и намерений во многом зависит эффективность деятельности всей организации в целом.

Читать также

• Приемы и психотехники публичного выступления

  Выступление начинается не тогда, когда докладчик занимает место за трибуной и начинает говорить, а уже с момента предоставления ему слова. Докладчик только привстает с места или переступает порог зала, как его уже начинает оценивать аудитория. Чтобы стать интересным аудитории, нужно показать свой интерес к ней. У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление. Поэтому когда вы идете к трибуне, то двигайтесь уверенно. Покажите всем своим видом, что это важный для вас момент и вы хотите общаться с аудиторией.

• Правила проведения презентации

  Каждый клиент, будь это частное лицо или организация, принимает решение в определенной последовательности. На этапе проведения презентации перед клиентом существуют несколько правил, которые позволят вам не тратить зря сил и эмоций. Для того чтобы реже получать ответы «нет», «может быть» или «нам нужно подумать», важно помнить о некоторых правилах подготовки и проведения презентации. Вы должны объяснить, каким образом его выгоды и свойства удовлетворяют нужды клиента

Статьи этого раздела

• Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников

  Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.

• Как быть, если в кризис счастье привалило

  Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
  Публикация основана на личных наблюдениях автора.

• Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство

  Если вы - руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если - директор Крупного Холдинга, - так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.

• Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?

  Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.

• Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала

  Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.

• Жестокий руководитель. Кого винить?

  В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…

• ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании

  В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.

• Как небольшим компаниям решать проектные задачи

  Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.

• Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу

  Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.

• «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров

  Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.

• Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности

  За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…

• Рекомендации работодателям в кризис

  За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…

• Эмпатия в бизнесе – плюс или минус?

  Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.

• Как увеличить производительность труда работников

  Увеличение производительности труда работников может быть про​блемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…

• Производительность труда в компании: вызовы кризиса

  Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.

• Оценка эффективности HR-Департамента

  Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.

• Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик

  Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.

• Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры

  Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.

• «Свои» люди в компании. Нюансы отношений

  На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.

• Что такое управление?

  Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?

• Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?

  Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?

• Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять

  Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…

• Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге

  Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.

• 6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета

  Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.

• Создание команды мечты!

  Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?

• Как правильно составить договор на аутсорсинг
• Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента
• Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа

  Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.

• Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…

• Надо определить необходимую численность специалистов в компании

  Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
  Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.

• Принципы адаптивности в структуре организации

  В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.

• Как бороться с неплатежами потребителей?

  Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
  На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.

• Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…

• Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват

  Фрилансеры - работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.

• Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)

  Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …

• Три дракона для начинающего менеджера

  Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.

• Особенности управления персоналом малого предприятия

  Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

• Как попросить о повышении заработной платы

  Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.

• Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации

  Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…

• Экспресс оценка состояния HR-бренда
• С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению

  Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.

• Как создать внутрифирменную бюрократию

  «Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!

• Если подчиненные "звезды"

  Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?

• Манипулирование руководителем

  Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.

• Система управления по целям (результатам)

  Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.

• Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда

  Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…

• Планирование работы HR-менеджера

  Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?

• Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными

  Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.

• Золотые правила управления проектами

  Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.

• Работа в команде: ключевые факторы успеха

  Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и…

• Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR

  Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.

• Переговорные приемы и хитрости

  Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.

• Отдел продаж может работать как часы

  Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.

• Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

  Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?

• Коэффициенты расчета текучести кадров

  Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

• Последний ресурс: Хаос от лояльности

  «Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», - представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…

• Претворение планов в жизнь: восемь стратегических компонентов

  Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось. Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь.

• Человеческими слабостями нужно пользоваться

  Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.

• Определение SWOT - анализа

  «SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:

• Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам

  Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…

• Сказано - сделано, или методика постановки задач

  Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.

• Кадровые миграции

  Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?

• Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?

  В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.

  Устранение деструктивного лидерства

Название говорит само за себя. На подобных собраниях члены команды оценивают ход выполнения работы, сравнивая индивидуальные задания и полученные результаты с запланированными. Вторая важная цель собраний - планирование рабочих заданий на ближайший период.

Анализ текущего состояния дел - это одна из самых важных стратегий руководства, направленная на усиление ответственности и повышение качества работы членов команды.

Собрания полезны тем, что они:

• оказывают позитивное групповое влияние на всех членов команды. Каждый обязуется выполнить определенную работу и отчитаться о результатах на следующем собрании. Никто не сможет увильнуть от своих обязанностей, а потом на собрании отсидеться на галерке, поэтому все члены команды знают, кто действительно работает, а кто только создает видимость. В то же время собрания позволяют вам как руководителю узнать, на кого можно по-настоящему рассчитывать;
• держат вас в курсе событий, не заставляя прибегать к микро управлению. Собрания позволяют руководителю наблюдать целостную картину коллективной и индивидуальной работы, не прибегая к трудоемким индивидуальным беседам и проверкам. Вы также выясняете, кому из членов команды нужна ваша личная помощь;
• развивают навыки планирования. На подобных собраниях члены команды учатся планировать и реально оценивать свои возможности. Приняв участие в нескольких собраниях, они начинают лучше понимать свои истинные возможности и одновременно учатся не ограничиваться сегодняшним днем, а планировать на перспективу, что очень важно для эффективной работы команды;
• обеспечивают фокус внимания. Помните о принципе целеустремленности - одном из краеугольных камней создания команды. У каждого члена команды есть копия плана коллективной и индивидуальной работы, поэтому всем известно, кто конкретно отвечает за выполнение того или иного задании. Вес знают свои рабочие цели и приоритеты, поскольку сами помогали их утверждать;
• выявляют актуальные проблемы, требующие решения. Собрания помогают выявлять и разрешать сложные ситуации, и членам команды не приходится сражаться с проблемами в одиночку. Благодаря оперативному решению проблем команда быстрее добивается хороших результатов;
• повышают чувство ответственности, что, несомненно, служит основой успеха.

Чтобы собрания, посвященные анализу состояния дел, были эффективными, их следует проводить регулярно, раз в одну-две недели в зависимости от производственной необходимости и потребностей членов команды. Собрание обычно проводится в три этапа. На первом этапе команда отчитывается о текущем состоянии дел, на втором - обсуждает и решает актуальные проблемы, на третьем - планирует работу на очередной короткий период. В следующих трех статьях я предлагаю примерную схему проведения эффективного собрания по анализу текущего состояния дел.

Нужен ли отчет о ходе выполнения работы

Ниже приведен план проведения первого этапа собрания по анализу состояния дел. Каждый член команды рассказывает, что он сделал (или не сделал) по тому или иному пункту командного задания. Резюме отчета вносятся в колонку «Текущее состояние». После совещания этот письменный план-конспект используется как протокол отчетов по выполнению коллективных и индивидуальных заданий.

Ваши функции как руководителя - фасилитировать собрание. Вы не должны делать несколько дел одновременно, поэтому попросите одного из членов команды взять на себя роль секретаря и заполнить бланк отчета, а затем подготовить официальный протокол собрания. Распределять обязанности между членами команды полезно для повышения сплоченности и ответственности в коллективе.

Обсуждение актуальных проблем.

Индивидуальные отчеты часто выявляют проблемы, которые можно тут же обсудить. Если проблем нет, собрание идет своим ходом; порой проблемы настолько значительны, что для их обсуждения и решения требуется отдельное собрание.

Нередко проблемы связаны с невыполнением заданий членами команды. В подобных ситуациях все, что вам нужно, это задать вопросы на подобие следующих.

Что вы собираетесь сделать, чтобы завершить это задание?

Какая помощь вам нужна от других членов команды, чтобы выполнить задание?

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы преодолеть трудности, с которыми вы столкнулись?

Рассматривая проблемы, инструктор команды должен больше спрашивать, что собираются делать члены команды, а не рассказывать, как им поступать. Вы не обязаны быть всезнайкой, который раздает советы, вы просто должны убедиться, что, столкнувшись с проблемной ситуацией, команда сможет с ней справиться.

Планирование заданий на следующий период.

На третьем этапе происходит планирование заданий на следующий период. Сначала определите дату следующего собрания, а затем попросите членов команды указать результаты, которые они планируют получить к тому времени. На этапе планирования вы можете им помочь сконцентрировать внимание на задачах и реалистично оценить свои возможности по выполнению заданий.

Роль руководителя на собраниях по анализу текущего состояния дел сводится к расспросу о выполненных и невыполненных задачах. Не устраивайте публичную «порку», если какая-то работа не сделана, поскольку члены команды понимают ситуацию и часто устраняют проблемы уже к следующему собранию. С работниками, хронически не выполняющими свою работу, необходимо побеседовать тет-а-тет.

Максимально эффективные собрания.

Поскольку собрания служат основой продуктивной командной деятельности, команды должны нести ответственность за проведение эффективных собраний.

Каковы особенности эффективных собраний

На одном из первых собраний члены команды под вашим руководством должны определить критерии эффективного собрания. Для проведения плодотворного рабочего собрания важен ряд факторов:

• собрание начинается и заканчивается вовремя;
• члены команды принимают активное и конструктивное участие в собрании;
• собрание должно иметь четко определенные смысл и цель;
• повестка дня собрания должна быть заранее подготовлена и передана членам команды;
• члены команды приходят на собрание подготовленными;
• на собраниях рассматриваются только те вопросы, которые включены в повестку дня;
• собрание должно быть результативным;
• собрание протоколируется, протокол доступен всем участникам.

После первых нескольких собраний и потом время от времени просите членов команды оценить эффективность собраний. Результаты оценки и обсуждения также занесите в протокол собрания.

Если собрания по тем или иным пунктам регулярно признаются неэффективными, обсудите это и примите решение на специальном совещании.

Руководство и другие сотрудники организации нередко задают вопрос: «A чем занимается эта команда?» Ответить на этот вопрос позволяют две стратегии: составление краткого отчета и проведение презентации. Во-первых, они усиливают чувство ответственности у членов команды, во-вторых, удовлетворяют любопытство заинтересованных сторон.

Составление краткого отчета

Краткий отчет представляет собой письменный анализ достижений команды и предназначен не только для внутреннего пользования, но и для информирования заинтересованных лиц об успехах команды. Обычно подобные отчеты готовят раз в месяц или квартал.

Хорошо подготовленный отчет знакомит заинтересованных лиц с обшей картиной достижений, поэтому не вдавайтесь в подробности, а освещайте только основные факты. Вот примерное содержание отчета:

• анализ состояния важных производственных задач;
• при необходимости, сравнение достижений с основными показателями и критериями качества работы команды;
• обзор всех значительных результатов команды;
• планы на следующий период времени;
• другая актуальная информация, связанная с работой и персоналом.

Поскольку в кратком отчете излагается деятельность всей команды, в его подготовке должны принимать участие все се члены. Нельзя допустить, чтобы подготовка и составление отчета постоянно ложилась только на ваши плечи. Роль руководителя заключается в проверке окончательного варианта отчета. Сделайте подготовку отчета неотъемлемой частью работы команды, где каждый член команды готовит свою часть, а один-два работника сводят всю информацию в единое целое.

Если каждый сотрудник будет отчитываться перед начальством за достижения команды, он будет стараться выполнять свою работу как можно качественнее.

В этой статье поговорим о типичных ошибках , которые часто совершают руководители при организации и проведении собрания с персоналом . Собрание необходимо для быстрого доведения конкретных задач, для ускорения процесса принятия решений, дляобмена опытом и мнениями, обсуждение актуальных проблем, для оценки результатов работы и подведения итогов, для эмоционального воздействия на коллектив. Потребность в проведении собраний очевидна, но будет ли собрание эффективным, зависит только от руководителя.

Ошибка №1. Собрания проводятся нерегулярно.

Многие руководители испытывают неприязнь к проведению собраний, так как одни не знают, как правильно организовать процесс, другие считают,что проведение собраний неэффективная трата времени, так как сами не знают, какие цели можно достигать с помощью этого мероприятия.

Что в результате? Перед сотрудниками поставлены определенные задачи, они должны их решить и отчитаться на собрании, но собрание не проводится в назначенную дату, переносится и благополучно забывается. Затем снова ставятся какие-то планы, цели и опять никого подведения итогов. Сотрудники начинают понимать, что к намеченной дате можно не спешить.

Руководителю необходимо определить, какой вид собрания будет проводиться регулярно. Например, еженедельно для подведения итогов. Четко определить день недели, время и место проведения собрания. Дисциплинировать в первую очередь руководителю нужно себя, не под каким предлогом не переносить, и не опаздывать.

Ошибка №2. Руководитель не готов к собранию.

Готовясь к собранию, руководитель должен проанализировать результаты работы отдела за прошедшую неделю. У него должны быть индивидуальные результаты, результаты группы в целом, как решались первостепенные задачи, какие текущие проблемы будут обсуждаться на этом собрании, планы на следующую неделю.

Сотрудники должны так же готовиться к собранию, подготовитьотчет, заполнить необходимую форму.

Если руководитель не владеет информацией о работе своего отдела, ему стоит задуматься, в праве ли он занимать данную должность.

Плохой вариант, отложить собрание на час-два и начать готовиться, этим руководитель нарушает дисциплину,сотрудники, настроившись на собрание и запланировавна это время, те часы, которые руководитель готовится, проведут бесполезно и расслаблено.

Начало должно совпадать минута в минуту. У руководителя должен быть четкий план проведения собрания: отчеты сотрудниковотдела, анализ работы отдела в целом за неделю,обсуждение проблем,план на следующую неделю, новый проект, акция, назначение ответственныхлиц.

Ошибка №3. Руководитель первым высказываетсвое мнение по обсуждаемому вопросу.

Не стоит ждать после того, как руководитель высказал свое мнение, бурной дискуссии и обратной связи от сотрудников.Руководительвсе сказал, а умные сотрудники мнение руководителя не обсуждают, особенно в его же присутствии.

Нет ничего хорошего и в том, если руководитель совсем не высказывает свое мнение о сложившейся ситуации. Мнений может быть в этом случае много, но корректировать в правильном направлении обязан руководитель.Иначе у сотрудников может сложиться непониманиеситуации, а еще есть опасность в том, что сотрудники подумают, что руководителю безразлично, или у него нет собственного мнения.

На собрании сотрудники должны быть вовлечены в процесс, высказывать свое мнение, руководитель должен получить обратную связь.

Если собрание, это один большой монолог руководителя, нужноискать другие способы проведения, привлекать вести отдельные блоки других, не зачитывать цифры отчета за сотрудников, они должны сами отчитываться, сами объяснять,почему тот или иной результат. Отмечать лучших, журить отстающих.

Ошибка №4. Превращение собрания в «балаган».

Почему это может произойти?

Если руководительдопускает обсуждение помимо рабочих вопросов, личные и не относящие к повестке дня.

Вопросы, не относящиеся к повестке дня, обсуждаются после собрания, лично с тем сотрудником, ктозадал это вопрос. А если руководитель обсуждаете на собрании вопросы вообще не относящие к рабочему процессу, политику, сплетни, то не стоит и ждать дисциплины, онсам задает не формальныйтон собранию.

Нужно четко следовать повестке собрания, это так же дисциплинирует, да и сотрудникиточно знают, что, за чем следует, когда руководитель перескакиваете с темы на тему, сотрудники теряют нить происходящего, и интерес к происходящему.

Еслизатягивается собрание, то сотрудники просто устают и начинают отвлекаться, если не укладываетесь в отведенное время, нужно честно предупредить, что собрание будет на 20 минут дольше.

Если нет дисциплины постоянно,если руководитель не можете дисциплинировать на один чассвоих сотрудников,странно, что он руководитель.

Ошибка №5. Отсутствие анализа результатов проведенного собрания.

Один из этапов проведения собрания, это анализ.

Возможно, нужно скорректировать план собрания. Посмотреть, что может повысить эффективностьпроведения собрания. Какая динамика была на протяжении всего времени проведения. Были ли активны сотрудники в обсуждении проблем. Если нет, в чем причина?

Какие можно сделать выводы из данной статьи.

1. К собранию нужно готовиться!

2. Должен быть план проведения собрания.

3. Не допускать бессмысленной полемики.

4. Подводить итоги собрания, резюмировать обсуждаемые вопросы.

5. Анализироватьрезультаты собрания и учитывать в подготовке к следующему собранию сделанные выводы.

Надеюсь, данная статья поможет избежать типичных ошибок в проведении собраний с персоналом.

Не забудьте подписаться на новости сайта.

Желаю удачи!