Бюджет маркетинга

Бюджет маркетинга одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителям фир­мы. Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и дол­госрочные), на обеспечение конкурентоспособности то­вара, на информационную связь с покупателями (рек­лама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать дос­таточное количество единиц товара, чтобы окупить за­траты на исследовательские работы и все остальное, свя­занное с его производством, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг -это решение оптимизационной задачи с большим коли­чеством переменных, влияние которых обычно не под­дается точному учету, то есть задачи типично прогнос­тической. Влияние переменных к тому же, как прави­ло, нелинейно и само должно определяться эмпиричес­ким путем. Вот почему в определении бюджета марке­тинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

Чтобы оценивать порядок величины расходов на мар­кетинг, можно воспользоваться уравнением прибыли:

P=SW- ,

где Р-прибыль, S-объем продажи в штуках, W- прей­скурантная цена, О - транспортные, комиссионные и иные расходы на продажу 1 единицы товара, А - затраты на производство 1 единицы товара, не связанные с маркетин­гом, но зависящие от объема производства, F - постоян­ные затраты на производство, не связанные с маркетин­гом и не зависящие от объема производства и продажи, R

Если принять, что при экспорте готовых изделий обыч­ная прибыль на вложенный в производство, торговлю и маркетинг капитал равна 10%, уравнение это приобрета­ет следующий вид

R+D = 0.91SW - .

Однако сложность заключается в том, что объем про­дажи S нелинейно (и с некоторой неопределенностью) за­висит от R и D, хотя зависимость эту и можно определить методами регрессионного анализа (априорно можно ут­верждать, что для каждой фирмы регрессионное уравне­ние является строго индивидуальным).

Поскольку норма прибыли зависит от доли рынка, заня­той фирмой (при доле менее 10% норма эта равна примерно 11% у компаний, производящих предметы индивидуального пользования, и 5% - товары производственного назначе­ния, при 20 - 30% рынка норма возрастает соответственно до 12 и 16% в зависимости от рода товаров, при 40% рынка - до 22 и 27%; а при доле рынка свыше 40% - до 25 и 30%, соответственно) из уравнения прибыли следует, что расходы на рекламу или продвижение товара должны увеличивать­ся по мере того, как фирма утверждается на рынке.

А.П. Дурович отмечает, что в практике маркетинга ис­пользуются различные методы определения бюджета мар­кетинга. Однако очевидно, что ни один из них не являет­ся универсальным и совершенным. Поэтому ограничимся рассмотрением наиболее распространенных.

Наиболее распространенные методы определения бюд­жета маркетинга:

Финансирование «от возможностей»;

Метод «фиксированного процента»;

Метод «соответствия конкуренту»;

Метод максимальных расходов;

Метод на основе целей и задач;

Метод учета программы маркетинга

Финансирование «от возможностей» осуществляет­ся по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на про­изводство, а не на маркетинг. На долю последнего обыч­но приходится лишь то, что остается после удовлетворе­ния запросов производства как такового (если что-то ос­тается). Единственное, но весьма сомнительное преиму­щество метода - отсутствие каких-либо серьезных конф­ликтов с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Несовершенство же метода оче­видно с первого взгляда. Прежде всего это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непред­сказуемость из года в год и как следствие - невозмож­ность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельнос­ти фирмы.

Метод «фиксированного процента» основан на отчис­лении определенной доли от предыдущего или предпола­гаемого объема сбыта. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод доста­точно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (мар­кетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода раз­витие маркетинга становится возможным только при ус­ловии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает также и величина отчисле­ний на маркетинг. Фирма оказывается в тупике.

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рын­ке. Для его реализации необходимо наличие ряда усло­вий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если уси­лия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта за­метны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета маркетинга дает воз­можность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой га­рантии, что избранный фирмой для подражания конку­рент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых устано­вок, которые мы ему невольно приписали.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого под­хода, его слабость - в пренебрежении способами оптими­зации расходов. Более того, с учетом достаточно значи­тельного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов исполь­зование этого метода может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

Метод на основе целей и задач требует стройной систе­мы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвес­ти в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обес­печивающих достижение соответствующих целей. Поэто­му в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще, осуществление конкретных рас­четов при использовании данного метода представляет достаточную сложность и отнимает много времени. Мо­жет быть поэтому к нему обращаются лишь немногие фирмы.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив маркетин­говой стратегии.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждо­му из приведенных методов в отдельности, следует отме­тить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с исполь­зованием отдельных элементов всех рассмотренных при­емов. Такой способ формирования бюджета может стро­иться, к примеру, на ориентации на выполнение постав­ленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Определяя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинго­вые исследования, разработка товаров, реклама, стиму­лирование сбыта и т.д.), так и внутри их.

Планирование маркетинга

Цели и задачи планирования в маркетинге

Практика отечественного бизнеса свидетельствует, что многие фирмы еще работают, не имея официально при­нятых планов. В большинстве фирм-новичках управля­ющие оказываются настолько занятыми, что у них прос­то нет времени заниматься планированием. В небольших фирмах, накопивших определенный опыт работы, руко­водители, интуитивно чувствуя необходимость в нали­чии плана, в то же время считают, что можно обходить­ся и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стре­мительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в кон­це концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не при­меняют у себя формального планирования. Совершенно по-другому оценивают значение маркетингового плана крупные фирмы.

А ведь формальное планирование маркетинга позволя­ет извлечь ряд выгод. В частности, М. Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1. Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно.

2. Оно ведет к более четкой координации предприни­маемых фирмой усилий.

3. Оно ведет к установлению показателей деятельнос­ти для последующего контроля.

4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5. Планирование делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Любое планирование начинается со стратегического планирования. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формули­рования ее задач и целей, анализа хозяйственного порт­феля и перспективного планирования развития организа­ции. Программное заявление предприятия должно быть ориентировано на рынок, реалистичным, мотивирующим, конкретным в том смысле, что нацеливает фирму на ис­пользование наиболее перспективных из имеющихся воз­можностей.

С учетом изложенного стратегическое планирование требует оценки каждого из входящих в состав предприя­тия производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или использо­вания достижений их деятельности.

Для обеспечения роста фирмы стратегическое плани­рование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирме необходимо иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах современной ры­ночной деятельности, как более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совер­шенствование товара, а также на путях интеграционного роста в рамках отрасли и на путях диверсификационного роста.

«После разработки общих стратегических планов, - считает Ф. Котлер, - каждому производству предприятия предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам рынка». Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность доста­точно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самом предприятии. Она позволяет-гибко реа­гировать на рыночные колебания. Отсутствие маркетин­гового плана лишает предприятие четких, стабильных целевых установок.

Стратегический план предприятия определяет, какими именно производствами оно будет заниматься, и излагать задачи этих производств. Теперь для каждого из них пред­стоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортимен­тных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каж­дую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами произ­водства, планами выпуска товаров, планами выпуска ма­рочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы собираются в один - «план маркетинга».

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга, и других функци­ональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются.

Ориентация различных функциональных областей вы­глядит следующим образом:

1. Маркетинг - привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены.

2. Производство - полное использование производ­ственных возможностей, снижение относительных издер­жек производства и максимилизация контроля качества.

3. Финансы - функционирование в пределах установлен­ного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов для компании.

4. Учет - стандартизация отчетности, тщательная де­тализация издержек, стандартизация сделок.

5. Технические службы - разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшение качества.

6. Снабжение - приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов.

7. Юридические службы - обеспечение защищенности стратегии от правительства, конкурентов, участников ка­налов сбыта и потребителей.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каж­дое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе. Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих вместе технические и маркетинговые знания; создавать межфунк­циональные рабочие группы комитеты и программы раз­вития управления; разрабатывать цели каждого подраз­деления, учитывая задачи других служб (например, оце­нивать руководителей маркетинговых отделов не по пре­вышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов). Это достаточно обоснованно. Достаточно сказать, что в практике зарубежных фирм отклонения в точности прог­ноза в ту или иную сторону более чем на 5 - 10% свиде­тельствует о непрофессиональности маркетолога.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равнове­сия целей, возможностей и ресурсов организации и но­вых рыночных возможностей.

Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством предприятия, и факторы, контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их, создать основы для принятия решений, полезно использовать по­следовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинга, стратегический план указы­вает, какие маркетинговые действия фирма должна пред­принять, почему они необходимы, кто отвечает за их реа­лизацию, где они будут предприняты и как они будут за­вершены. Они также определяют текущее положение фир­мы, ее будущую ориентацию и распределение ресурсов.

Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей:

1. Стратегический план строится на основе стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные мар­кетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии.

2. Использует конкретный анализ, анализ производи­тельности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организации разрабатывать, поддержи­вать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений.

3. Объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает про­цесс адаптации к возникающим изменениям.

Стратегическое планирование в маркетинге позволяет решить ряд задач: определить направления для деятельности фирмы, что позволит ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, плани­рования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен; обеспечить каждому подразделению в фирме четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании; стимулировать координацию усилий различных функ­циональных подразделений; позволяет фирме оценивать свои сильные и слабые сто­роны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде; определить альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация; формирует организационную основу для распределения ресурсов; демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности локальных подразделений фирмы в их вза­имосвязи.

Планирование в маркетинге решает следующие основ­ные задачи:

1. Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, диф­ференциация продовольственных товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планиро­вание рыночной стратегии, определение объемов и сро­ков финансирования в зависимости от маркетинговых це­лей).

2. Задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации изготов­ленных продуктов питания по отдельным сегментам рын­ка, претворяет в жизнь комплексную рыночную страте­гию, сбытовую и производственную деятельность регио­нальных отделений и филиалов).

3. Устанавливает исходные данные для планирования (состояния и перспективы развития рынка, существую­щие и будущие потребности конечных пользователей про­дукции пищевого предприятия, прогноз изменений товар­ной структуры рынков).

4. Определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-струк­турных подразделений предприятия).

Структура и виды планов маркетинга

Современные бизнес-планы отечественных фирм, рас­считанные в большей степени на клиентов и достаточно острую конкуренцию, должны быть хорошо обоснованы и реалистичны. В разработке программы и планов участву­ют все функциональные подразделения компании.

Программа маркетинга - это системы взаимосвязан­ных мероприятий, определяющих действия предприятия на заданный период времени по всем блокам маркетинга. Программа маркетинга содержит основные показатели:

1) сроки начала и завершения работ по новым товарам,

2) испытание опытных образцов,

3) организация серийного производства,

4) определение объема и номенклатуры производства,

5) объемов оптимальных запасов продукции на складах,

6) определение динамики и объемов продажи каждой группы товаров на конкретных рынках, включая меро­приятия, связанные со сбытом,

7) определение динамики и уровня цен (внутренних и экспортных),

8) расчеты финансовых затрат по каждому мероприя­тию программы,

9) определение основных показателей производствен­но-хозяйственной деятельности предприятия (размер при­были, норма рентабельности, себестоимость и т.д.).

Современная концепция маркетинга, в трактовке ряда ведущих маркетологов (Ф. Котлер, Дж. Эванса и др.) увя­зывает «суверенитет потребителя» с «новой философией бизнеса», опираясь при этом в доказательной базе на со­здание относительно идеального соответствия производи­мого товарного ассортимента со структурой общественно­го спроса. Но на самом деле маркетинговая философия бизнеса, это - поиск оптимального сочетания всех факто­ров рыночного успеха, а точнее, проведение комплексно­го научного исследования рынка, направленного на повы­шение конкурентоспособности фирмы с целью получения более высокой прибыли.

Показатели исследования конъюнктуры в системе мар­кетинга требуют планомерности и программирования на стыке производства и потребления, но на практике стохастичность спроса требует активной адекватной реакции в сфере производства при тесном взаимодействии с тор­говлей. Один из принципов маркетинга гласит - «меняю­щиеся во время инфляционных процессов цены требуют постоянного перевоспитания потребителя фирмы». По­этому можно сделать вывод, что программы маркетинга являются средством совершенствования производственно-сбытовой деятельности отдельных фирм, но активно по­влиять на зарождение и ликвидацию кризисных явлений в экономике они не могут. Программы маркетинга фор­мируются на основе комплексного исследования рынка, выявления запросов покупателей, стратегии и тактики маркетинга и являются той основой, которая обеспечива­ет взаимодействие коммерческих и сбытовых служб пред приятия с научно-техническими, проектно-конструкторскими и производственными подразделениями, исходя из учета взаимосвязанных функций маркетинга.

Функции маркетинга - это взаимосвязанный комплекс действий, включающий:

1) анализ внутренней и внешней среды, в которой дей­ствует предприятие;

2) анализ рынков;

3) анализ потребителей;

4)изучение конкурентов и конкуренции;

5) изучение товара;

6) планирование производства товара на основе марке­тинговых исследований;

7) планирование товародвижения, сбыта и сервиса;

8) формирование спроса и стимулирование сбыта;

9) формирование и реализацию ценовой политики;
разработку и реализацию маркетинговых программ;

10) информационное обеспечение маркетинга;

11) управление маркетингом (планирование, реализа­цию и контроль мероприятий маркетинга с оценкой рис­ка, прибылей, эффективности).

Стратегия маркетинга заключается в формировании и реализации целей и задач предприятия-производителя и экспортера по каждому отдельному (сегменту) рынку и каждому товару на определенный период времени (долго­срочный, среднесуточный) для осуществления производ­ственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегия маркетинга разрабатывается на основе иссле­дований и прогнозирования конъюнктуры товарного рын­ка, изучения товаров, покупателей, конкурентов и дру­гих элементов рыночного хозяйства. В зависимости от принятой стратегии формируются мероприятия маркетин­говых программ. Они могут быть ориентированы на:

Максимум эффекта, независимо от степени риска,

Минимум риска без ожидания большого эффекта,

Различные комбинации этих двух подходов.
Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев и только потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно рас­ширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компа­нии быстро меняющимся условиям рынка.

Названия маркетинговых планов обычно варьируется: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда - «Опе­рационный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему - они содержат 10 - 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке пла­нов очень серьезно, другие рассматривают их как руко­водство к действию. По мнению менеджеров по маркетин­гу, наиболее распространенными недостатками маркетин­говых планов является их не реалистичность, недостаточ­ный анализ конкуренции и ориентация на краткосроч­ные результаты. Для предприятий, работающих на по­требительском рынке, наиболее важными ориентирами при разработке планов маркетинга являются:

Потребность и спрос потребителей;

Позиционирование продуктов питания и фирмы (пред­приятия) на рынке;

Цена на продовольственные товары, в том числе у конкурирующих организаций;

Совокупность качественных свойств товаров фирмы и других организаций-конкурентов;

Сервис предпродажный и во время продажи.

На каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план - это один из наиболее существен­ных результатов маркетингового процесса.

Планы маркетинга классифицируются по следующим признакам:

1. По длительности:

Краткосрочные (на один год);

Среднесрочные (от двух до пяти лет);

Долгосрочные (от пяти до десяти или пятнадцати лет).

Многие фирмы опираются на сочетание этих планов.

Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и

оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчи­танный на один год, может задавать точные цели марке­тинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время, как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период и определением долгосрочных потребностей орга­низации.

2. По объему:

Отдельные планы маркетинга для каждого из основ­ных продуктов предприятия (применяется чаще всего производителями потребительских товаров);

Единый интегрированный план маркетинга (чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг;

Общий хозяйственный план (обычно используется из­готовителями продукции производственного назначения).

3. По методам разработки:

Снизу вверх - бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации про­давцов, управляющих по продуктам, сотрудников отде­лов рекламы. Планы, разрабатываемые снизу, реалистич­ны, поскольку основываются на оперативной информа­ции, хорошо влияют на психологический климат (так как сотрудники, участвующие в процессе планирования, от­вечают за его реализацию). Однако, при этом могут воз­никать трудности при координации и сведении планов, разрабатываемых снизу, в единый интегрированный план
и увязке различных предположений относительно одной и той же проблемы, например, противоречивых оценок воздействия рекламы на сбыт нового товара;

Сверху вниз - вышеперечисленные трудности не воз­никают при разработке этого плана, когда плановая дея­тельность централизованно управляется и контролирует­ся. В этом случае можно использовать комплексные аль­тернативы относительно конкуренции и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности. Тем не менее уменьшается вовлеченность в процесс планирова­ния руководителей более низких уровней и может ухуд­шаться психологический климат. Эти два подхода сочета­ются, если высшее руководство устанавливает общие цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рек­ламой, товарами, разрабатывают планы реализации по­ставленных задач.

Маркетинговые планы обычно состоят из нескольких разделов, которые представлены в таблице 5.

В кратком обзоре и содержании плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о кото­рой пойдет речь в плане. Сводка контрольных показате­лей помогает высшему руководству быстро понять основ­ную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.

Таблица 5.- Примерное содержание плана маркетинга по основным разделам

Раздел плана	Содержание
Краткий обзор и содержание плана	Представляются основные тезисы предлагаемого плана.
Ситуация на рынке	Основные данные, характеризую­щие состояние макросреды, про­дукт и каналы распределения.
Анализ возможностей и проблем	Содержит анализ основных возмож­ностей (угроз, сильных) слабых сторон и производственных проблем.
Перечень задач и проблем	Определяет финансовые и марке­тинговые задачи плана, выражен­ные в показателях объема сбыта, сегментирования рынка и рента­бельности.
Маркетинговая стратегия	Представляет основные направле­ния маркетинговой программы, используемые для достижения целей плана.
Программа действий	Представляет специальную марке­тинговую программу достижения бизнес-целей.
Определение планируе­мых прибылей и убыт­ков	Содержит прогноз ожидаемых финансовых результатов реализа­ции плана.
Контроль	Показывает способы проверки исполнения плана.

В разделе «Ситуация на рынке», как в первом основ­ном разделе плана, дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, ос­новных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных пищевых това­ров, перечисляет конкурентов и указывает канал распре­деления. Важно отразить положение продукта на рынке, цены, валовую и чистую прибыль для каждого основного продукта за последние несколько лет.

Уровень конкуренции - отражает основных конкурен­тов фирмы на рынке. В разделе дается характеристика объемов производства конкурентов, целей, реальных и фундаментальных сегментов рынка, качественного уров­ня обслуживания рынка, используемой маркетинговой стратегии и других показателей, необходимых для пони­мания их намерений и стратегий.

Распределение продуктов - в разделе приводятся дан­ные и характеристика каждого используемого канала рас­пределения. Макросреда фирмы - в этом подразделе опи­сываются общие тенденции бизнес-среды - демографичес­кие, юридические, социальные, культурные, которые так или иначе влияют на перспективы производства.

В разделе «Анализ возможностей и проблем» пресле­дуется цель заставить руководителей взглянуть на перс­пективу и представить опасности и возможности, кото­рые могут возникнуть перед реализацией товаров. Цель всего этого - заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Уп­равляющие должны перечислить максимально возмож­ное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.

Опасность - это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое - при отсутствии целенаправленных маркетинго­вых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетолог должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы. Кроме этого, менеджер по определенной группе про­дуктов должен определить сильные и слабые стороны своих изделий.

Например, сильные стороны изделий: марка фирмы (то­варный знак) хорошо известна, у нее хорошая репутация; посредники, торгующие продукцией компании, отлича­ются высоким профессионализмом. Слабые стороны изде­лий: качество товара фирмы не намного лучше, чем у кон­курирующих фирм или ниже; отсутствует четкое позици­онирование в отличие от других фирм, рекламная компа­ния не отличается творческим подходом; продукция сто­ит больше, чем товары конкурентов, но более высокая цена не подкрепляется ощутимой разницей в качестве.

В разделе «Перечень задач и проблем» поясняется, что, изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например, маркетолог фирмы поставил задачу добиться завоевания 15% - ной доли рынка, 20%-ной прибыльности продаж до уплаты налога на вложенный капитал. Но по факту нынешняя доля фирмы - всего 10%. В результате ситуационного анализа требует решения вопрос: каким образом можно увеличить долю рынка? Альтернативы различны: цена, обслуживание при продаже, послепродажный сервис, упа­ковка, качество, скидки и др. На основе анализа конкрет­ной рыночной ситуации, сложившейся на данный момент времени конъюнктуры, маркетолог может прийти к вы­воду о необходимости рассмотрения всех основных про­блем, связанных с вариантами увеличения реального ры­ночного сегмента.

В разделе «Маркетинговая стратегия» излагается ши­рокий подход к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга - это рациональное, логическое построение реальных действий, руководствуясь которыми предприя­тие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рын­кам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него.

В классическом варианте маркетинговую стратегию представляют в форме таблицы 6.

Целевые рынки характеризуются нижеследующим:

Таблица 6.- Маркетинговая стратегия фирмы (применительно к продовольственным и непродовольственным товарам)

Составные части	Содержание
Позиционирование	Состоятельные домовладельцы: особое внимание покупательницам. Модульные стереосистемы с прекрас­ным звуком и высокой гарантией надежности.
Производство	Начало выпуска еще одной модели по цене ниже средней идвух моделей по более высоким ценам.
Цена	Установить цену, немного превышаю­щую конкурентные марки.
Каналы распределе­ния	Особое внимание специализирован­ным магазинам электрической техники, установление отношений с универсальными магазинами.
Сбыт	Увеличить объем продаж на 10%, внедрить национальную систему бухгалтерского учета.
Обслуживание	Доступное и быстрое обслуживание.
Реклама	Разработать новую рекламную кампа­нию всоответствии спозиционирова­нием марки; акцент на дорогих моделях; увеличить рекламный бюджет на 20%.
Стимулирование сбыта	Увеличить бюджет на 15%; разрабо­тать новые методы представления товаров; активно участвовать в выставках.
Исследование и разработки	Увеличить разработки на 25%; разработать новый дизайн линии.
Маркетинговые исследования	Увеличить расходы на 10%; провести исследование потребительского выбора, постоянно отслеживать действия конкурентов.

Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по пока­зателям предпочтительности, ответных реакций и доход­ности. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга. При представлении комплекса маркетинга управляющий дол­жен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга как новые пищевые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта продуктов питания, цены и распределения товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изло­женные в предыдущих разделах плана.

При определении уровня затрат на маркетинг одновре­менно управляющий должен точно указать размеры бюд­жета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.

Следующим подразделением разработки маркетинговой стратегии является программа действий. Стратегии мар­кетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на такие вопросы, как:

1) что будет сделано;

2) когда это будет сделано;

3) кто это будет делать;

4) сколько это будет стоить.

После разработки программы действий определяются планируемые прибыли и убытки.

Разработанный в такой последовательности и по пере­численным разделам план мероприятий позволяет марке­тологу разработать соответствующий бюджет фирмы, яв­ляющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков.

В графе «Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены - нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их раз­ность дает сумму ожидаемой прибыли.

На следующем этапе руководство фирмы рассматрива­ет предлагаемый бюджет и принимает решение об утвер­ждении или изменении бюджета. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разра­ботки графиков производства, планирования потребнос­тей в рабочей силе и проведения маркетинговых меропри­ятий. При этом утверждается раздел плана - «Контроль», в котором излагается порядок контроля за ходом выпол­нения мероприятий и устанавливаются лица, осуществ­ляющие контроль за выполнением.

На практике цели плана и выделяемые ассигнования расписывают по конкретным временным периодам (ме­сяц или квартал). Это позволяет руководству фирмы оце­нивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдель­ного отрезка времени, и по какой-либо номенклатурной группе продукции выявлять структуры (ответственных), не сумевших добиться поставленных перед ними целевых показателей.

Управляющим этих производств необходимо будет пред­ставить объяснения и указать, какие меры они собирают­ся принимать для исправления положения.

Контроль за выполнением годовых планов заключает­ся в постоянном слежении за учетом текущих маркетин­говых усилий и получением результатов, чтобы удостове­риться в достижении запланированных на год показате­лей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотно­шения между затратами на маркетинг и сбыт, и наблюде­ние за поведением клиентов.

Важным в системе стратегического планирования яв­ляется анализ позиций предприятий в конкурентной борь­бе, определение необходимых для улучшения положения предприятий, действующий путем совершенствования то­вара (как вкус, питательная ценность, внешний вид), вы­бор наиболее эффективных стратегий.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, основные принципы и задачи маркетинга. Основополагающий (исходный) принцип маркетинга - твердая ориентация на потребителя. Разработка бюджета маркетинга: планирование на основе показателей целевой прибыли или на основе ее оптимизации.

реферат , добавлен 03.06.2011


Планирование маркетинговых возможностей предприятия. Определение целевого рынка. Позиционирование товара. Разработка комплекса маркетинга. Определение затрат при планировании маркетинга. Определение общей величины затрат. Стоимостная оценка разработок.

курсовая работа , добавлен 17.02.2009


Изучение стратегии маркетинга - формирования целей, достижения их и решения задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегическое планирование маркетинга. Схема разработки бюджета.

курсовая работа , добавлен 13.11.2010


Методика составления бюджетов. Порядок величины расходов на маркетинг, уравнение прибыли. Пример бюджета маркетинга. Методы разработки маркетингового бюджета. Методы финансирования "от возможностей", фиксированного процента, соответствия конкуренту.

реферат , добавлен 30.03.2010


Современные концепции маркетинга: сущность, основные цели и задачи. Условия выбора концепции маркетинга. Способы определения бюджета на маркетинговую деятельность. Разработка мероприятий в рамках выбранных концепций маркетинга на примере ООО "Фламинго".

курсовая работа , добавлен 04.05.2014


Рассмотрение стратегии плана маркетинга. Ознакомление с методами исчисления его бюджета. Изучение контроля деятельности компании, затрат на рекламу, сервис, разработку товара и организацию сбыта. Расчет отклонений от плана. Структура маркетинг-аудита.

презентация , добавлен 19.11.2014


Международный маркетинг - определенный образ мышления. Понятие, задачи, цели международного маркетинга. Концепции международного маркетинга. Принципы и методы международного маркетинга. Продвижение товаров в международном маркетинге. Концепция сбыта.

«Приветствую, читатель сайт Сегодня хотелось бы немного пофилософствовать и разобрать такую тему, как маркетинговый бюджет. Сколько компании должны тратить на маркетинг для нормальной работы и получения прибыли? На самом деле вопрос не простой, однако может быть удастся найти на него ответ. Знаю, что во многих компаниях словосочетание маркетинговый бюджет не простые слова, а действительно продуманная и применяемая практика. Оговорюсь сразу, что данная статья не претендует на неоспоримую истину, однако не лишена смысла. Что же, приступим.»

Для начала, кратенькое определение. Маркетинговый бюджет – это расходы на организацию товарообмена компании, её информационное общение с покупателем, а также комплекс мероприятий по стимулированию сбыта своей продукции.

От чего зависит маркетинговый бюджет?

На самом деле есть несколько путей расчета маркетингового бюджета. По какому из них пойти – личное дело каждого владельца. Все зависит от масштаба развития компании и от жадности желания собственника. Помимо денежных инвестиций в маркетинг, есть еще инвестиции времени, что тоже не маловажно.

Маркетинговый бюджет штука изменчивая, и он может меняться от многих факторов, здесь приведу лишь основные:

• Во-первых, от времени деятельности компании;
• Во-вторых, от масштаба деятельности компании
• В-третьих, от используемых видов рекламы;
• В-четвертых, от желаемой отдачи инвестиций в маркетинг;
• В-пятых, от квалификации маркетолога.

Рассмотрим данные факторы чуть подробнее.

Время работы компании на рынке.

Маркетинговый бюджет очень сильно зависит от времени работы компании на рынке. Например, стартапу нужно больше денег на раскрутку. Новая компания никому не известна и у такой компании, маркетинговый бюджет должен составлять бОльшую долю оборота, а иногда даже и без оборота.

Компания, работающая на рынке какое-то время, уже приобрела некую известность. Покупатель знает её, знает, что за продукт она предлагает, где найти данную компанию и т.д. В этом случае маркетинговый бюджет может составить около 20% от прибыли компании, причем без ущерба для её деятельности.

Очень старая компания, проработавшая на рынке несколько десятилетий, тратит на маркетинг лишь суммы, достаточные для поддержания имиджа и периодического напоминания о себе любимой. В данном случае маркетинговый бюджет может составить 3-5% от оборота компании, при этом фирма будет чувствовать себя вполне уверенно и беззаботно.

Масштаб деятельности компании.

Естественно не одним только временем живет компания. И маркетинговый бюджет зависит не только от этого. Еще есть и масштаб. К примеру, небольшая фирма в маленьком городе N, оказывающая юридические услуги. Естественно за пределами города она не высовывается и соответственно тратить на маркетинг будет только в своем регионе, где и цены попроще, да и запросы тоже. Или другой пример, какая-нибудь КОРПОРАЦИЯ, типа Coca-Cola или Toyota работают по всему миру, их клиенты есть везде (даже в том маленьком городке N). И как следствие деньги, потраченные на маркетинг, будут колоссальные, хотя и прибыль тоже.

Можно поместить рекламу на федеральном канале в прайм — тайм, например, а можно на местной радиостанции 10 секунд эфирного времени. Естественно аудитории будет охвачена разная, но все дело в том, как вы готовы замахнуться и какого эффекта ожидаете. Стоит ли овчинка выделки?

Желаемая отдача.

Как известно, если верить статистики, реклама (пусть это одна, лишь часть всего маркетинга, но все же) срабатывает плюс минус в 1% случаев. То есть из ста человек, что её увидят, придет лишь один. Я не склонен, не верить статистике, думаю, что так и есть. Исходя из этого, спрашиваем себя, сколько запросов к нам должно поступить, дальше элементарная арифметика и вуаля – сколько денег мы должны потратить.

Квалификация маркетолога.

Я считаю, что фактор не маловажный. Есть «специалисты», которые спустят миллионные бюджеты на маркетинг, и в итоге получат лишь фигу. При этом еще и оправдываться будут, что ветер не тот, да солнце не под тем углом взошло. Однако есть и такие, которые способны делать отличнейший маркетинг не вложив ни копейки, или обходясь малой долей, получая при этом внушительные результаты. Естественно, такой специалист и зарплату попросит не малую, но опять, же стоит ли овчина – решать вам.

Как часто нужно тратить на маркетинг?

Сколько нужно тратить на маркетинг вроде бы понятно. Теперь посмотрим, как часто это нужно делать. Есть два кардинально разных мнения, которые я периодически встречаю в сети.

Мнение первое.

Бюджет, заложенный на маркетинг – это разовое явление. То есть один раз потратились, и хватит, теперь пусть маркетинг работает на нас. Не правильное это решение (это лично мое мнение), маркетинг должен постоянно подпитываться дополнительными вливаниями. Если сократить маркетинговый бюджет, увидев положительный результат, то со временем можно потерять все и придется начинать сначала. А это уже будут совсем другие деньги. Здесь как с едой. Лучше часто, но понемногу, чем один раз, но всем что есть. По крайней мере, этот способ позволит существенно сэкономить.

Мнение второе.

Маркетинг может существовать без бюджета. Даже спорить не буду: может, но не долго. А потом, все – крах компании. Естественно, если профессионализм маркетолога позволяет, то это вполне допустимо. Но так ли в России много таких специалистов?

На этом, пожалуй, и закончу повествование о маркетинговом бюджете и особенностях затрат на маркетинг. Думаю, что на страницах этого блога еще неоднократно вернусь к освещению данной темы. В связи с этим рекомендация – подписывайтесь на обновления. И как всегда, отличного нам всем маркетинга .

Свой маркетинговый бюджет. Выделенные средства на маркетинг позволяют регулярно и оперативно оплачивать текущие счета. Но без планирования маркетинга, основанного на конкретных целях бизнеса, трудно или невозможно добиться желаемого результата. Без целей нельзя оценить успех. Это все равно что бросать баскетбольный мяч в корзину, не зная сколько очков принесут победу.

Начните с определения целевых показателей

Убедитесь, что вы понимаете, каковы ваши цели. Без целей вы не сможете оценить то, что пытаетесь сделать. Результат — это фундамент любого бюджета.

• Чего вы хотите достичь с точки зрения потраченных денег?
• Достаточно ли будет прогнозируемой выручки на покрытие текущих расходов компании?
• На какой уровень возврата от инвестиций на маркетинг вы планируете выйти по году?

В качестве простого примера можно использовать общие для большинства компаний :

1. Увеличение трафика веб-сайта, измеряемое уникальными посетителями в месяц
2. Увеличение целевого трафика из зоны географического обслуживания
3. Рост бизнеса, измеряемый совокупными доходами или выручкой от продаж

Определите своих клиентов

Вам будет трудно продать свои услуги, если не знаете, кем будут ваши клиенты. — это основа для выбора каналов коммуникаций, чтобы донести свое рекламное сообщение до покупателя.

• Кому вы продаете свои услуги?
• Каковы реальные ожидания клиентов от сделки?
• Соответствует ли ваш сервис этим ожиданиям?

Термин «профиль клиента», используемый многими маркетологами, означает, что вы должны понимать тип человека, которого привлекает ваш рынок. Ночной клуб привлечет молодых людей с деньгами, чтобы они могли их потратить. Средства по уходу за кожей будут привлекать в основном женщин определенного возраста, которые хотят сохранить свою кожу гладкой и мягкой. Существует еще много примеров; вы должны рассмотреть столько, сколько сможете.

Рассчитайте предельную стоимость на привлечение новых клиентов

Теперь вы знаете свои цели и свою целевую аудиторию. Так что же дальше? Важным критерием для бюджета является стоимость каждого клиента, связанная с прогнозируемым доходом от каждого покупателя.

• Сколько будет стоить каждый клиент?
• Какой нужен размер бюджета для приобретения новых клиентов, чтобы добиться объема плановых продаж?

Если трудно оценить потенциальную прибыль с точки зрения того, сколько вы сможете привлечь клиентов, задайте ограничения на маркетинговые расходы. Для этих целей подойдет ДРР (доля рекламных расходов), с помощью которого вы установите верхнюю планку бюджета на маркетинг, зависящую от прогнозируемой выручки.

Вписываем маркетинговый бюджет в корпоративное планирование

Первым шагом в понимании того, как эффективно спланировать свой бюджет, является осознание того, к чему должен привести реализуемый план маркетинга. Проще говоря, маркетинг должен стимулировать продажи.

Формирование маркетингового бюджета начинается с ежегодного корпоративного планирования. Этот процесс опирается на существующий бизнес-план, что позволяет распределить денежные средства по месяцам. Важно внимательно изучить затраты компании и сравнить их с прогнозом будущих продаж. Финансовые показатели бизнес-плана в конечном итоге определяют размер бюджета на маркетинг.

Маркетинговые бюджеты обычно варьируются от 2 до 25 процентов от доходов компании, и зависят от ее размеров, стадии роста и значимости маркетинга в продажах. Стадия роста вашей компании — наиболее важный фактор для маркетинга:

• компаниям, стремящимся сохранить свои позиции на рынке, может быть достаточно 2-10% от суммы продаж;
• компаниям на стадии быстрого роста (рост выручки более чем на 50% по году) размер бюджета может исчисляться в 15-25% от прогнозируемых продаж.

Естественно, затраты на маркетинг для бухгалтерии будут считаться накладными расходами. Действительно, если маркетолог формирует бюджет маркетинга для достаточно стабильного годового бизнес-плана компании, любой сотрудник будет рассматривать маркетинг как затраты. Однако, эффективные маркетологи понимают, что это инвестиции!

Маркетинг должен оказывать прямое влияние на продуктовую линейку и , способствовать росту доходов компании. Следовательно, маркетинговый бюджет стоит рассматривать как инвестиционный процесс, и делать оценку его эффективности по скорости возврата денежных средств на каждый вложенный рубль.

Классическая формула для расчета возврата инвестиций на рекламу

Распределяем статьи маркетингового бюджета по каналам коммуникаций

Определив объем доступных денежных средств для реализации маркетингового плана, целесообразно распределить их с учетом эффективности каналов продаж услуг компании. Существует незыблемое правило: необходимо в первую очередь поддерживать те каналы, которые способны обеспечить максимальный возврат на инвестиции.

Допустимо использовать разные способы распределения бюджета на маркетинг, например, с учетом разных географических точек продаж, с учетом демографических данных клиентов или по времени суток, именно тогда, когда покупатели ищут необходимые им услуги.