Как бы мы к этому ни относились, увольнение - такой же естественный этап любого карьерного пути, как и устройство на работу. Работать всю жизнь на одном и том же месте, как это было раньше, сейчас не то, чтобы невозможно, а просто бессмысленно. Рынок труда предоставляет специалистам очень много возможностей, и работодателям приходится иногда мириться с тем, что от них уходят успешные сотрудники. И нередко тогда, когда, казалось бы, «ничто не предвещало».

Отчасти это связано с тем, что компании иногда не могут (или не хотят) предоставить сотрудникам ту скорость развития или уровень задач, которые они хотят. Но это только один из возможных сценариев.

Что остается работодателю? Во-первых, заранее расширять кадровый резерв и растить смену успешному сотруднику, если появились подозрения, что он может уйти. Во-вторых, определить, по каким причинам такие сотрудники увольняются, и попытаться понять, что вы можете сделать, чтобы уход ключевого профессионала не коснулся вашего бизнеса.

Причина первая: мотивация

Самая главная причина. Успешные сотрудники увольняются потому, что они успешные (уж простите за тавтологию!) - они элементарно перерастают свою компанию. Либо свою вертикаль, то есть функционал, либо компанию в целом.

Решение. Главная ошибка, которую может совершить работодатель в такой ситуации, - попытаться остановить уходящего сотрудника одними деньгами, повышая зарплату. Когда вы предлагаете больше денег, но не предлагаете перспектив, человек на какое-то время остается, но потом все равно уходит, причем еще более демотивированным. Главная задача - все время держать руку на пульсе и понимать, что движет вашим успешным сотрудником в каждый конкретный момент, каковы его следующие цели. И ставить эти цели перед ним в рамках своей компании и его полномочий. Может быть, он хочет карьерного роста? Большего функционала, большего количества подчиненных? Подумайте, выясните и предоставьте.

А еще иногда успешные сотрудники уходят, когда они никак не мотивированы опционами. В этом случае единственный способ надолго остановить человека - предоставить сотруднику опционные доли, если, конечно, ваша компания предполагает их наличие. Такой расклад определенно мотивирует человека продолжать работу и делать еще больше, быть еще успешнее.

Причина вторая: недооцененность

Компания привыкает к своему сотруднику, перестает его хвалить, перестает замечать и начинает воспринимать как данность. Человек, опять же, постепенно демотивируется все больше и больше, а в итоге - уходит.

Решение. Запустить прозрачную программу оценки успеха всей компании, качественно оценивать и качественно поощрять. Причем не только деньгами, но и добрыми словами - не надо недооценивать нематериальную сторону успеха. Особенно это важно для совсем молодых специалистов и, наоборот, для людей старше 45 лет. Похвала не заменит деньги, но и одни лишь деньги не заменят похвалу.

Причина третья: возможности

Успешный сотрудник всегда будет искать для себя какие-то новые и интересные варианты, потому что он уверен в своих возможностях. И даже если на нынешнем месте у человека все хорошо с профессиональным ростом, принцип «а вдруг там трава зеленее» никуда не девается. Модные и новые индустрии, куда все рвутся, возникают регулярно. Некоторое время назад все хотели в индустрию стартапов, до этого - в консалтинг, сейчас - в блокчейн-проекты.

Решение. Тот случай, когда бороться с ситуацией вполне реально и несложно. Нужно регулярно рассказывать о плюсах и минусах других индустрий, показывая человеку хорошую альтернативу - то есть объясняя, чем лучше именно у вас. Возможно, ваши плюсы - это скорость карьерного роста или какие-то новые задачи. Надо, опять же, понимать, чего хочет ваш сотрудник, и показать ему, что новые и модные индустрии - не всегда шанс для всех.

Причина четвертая: конфликты

Чем успешнее сотрудник, тем лучше он со временем понимает, что много приносит компании, а значит, начинает требовать все больше и больше преференций. Как в части зарплаты и социального пакета, так и в части отношения к себе (особого подхода, почестей и проч.). Кроме того, успешные сотрудники - люди зачастую весьма харизматичные. Несколько таких сотрудников в одном коллективе - это бомба замедленного действия. Через какое-то время они начинают биться друг с другом, «бороться за новые территории» - подчиненных, задачи. «Драки харизматиков» случаются часто - обиженный и проигравший обычно уходит, а компания теряет одно сильное звено.

Решение. Строить в коллективе правильный микроклимат, чтобы успешность не была связана с культом личности. Правильно работать с прозрачностью задач, пониманием и поощрением командной работы (это отдельная большая тема, и ее я коснусь как-нибудь в другой раз). Важно разводить сотрудников в разные стороны, вовремя раздавая каждому разные и интересные задачи, не сталкивая людей лбами. Если, конечно, у вас нет цели их специально лбами столкнуть - что, в общем-то, тоже довольно часто встречается.

Вывод? Никто не защищен от увольнений, никто не может гарантировать, что ключевое звено вашей команды никогда и никуда не денется. Мы вообще никогда не можем ни в чем быть уверены на 100% Но вполне в наших силах (если мы в этом заинтересованы) сделать так, чтобы вероятность ухода ключевого сотрудника стремилась к нулю.

Заявление об уходе для некоторых работодателей может отказаться неприятным сюрпризом. Казалось бы, сотрудник не проявляет недовольства по отношению к своей , лояльно относится к компании, не имеет проблем в коллективе, но в один прекрасный день изъявляет желание уйти. Что побуждает специалистов принять решение об увольнении, и можно ли удержать хорошего работника на нынешнем месте?

Существует четыре группы причин, из-за которых люди увольняются или стремятся поменять место работы.

Первая группа: материальные причины

Рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше.

Существует масса факторов, по которым прежняя зарплата перестает удовлетворять сотрудника, будь то личные амбиции либо изменившееся семейное положение. В любом случае, если денег не хватает, и в работе нет дополнительных материальных выгод (корпоративный транспорт, питание, соцпакет), это одна из первых причин искать вариант получше. Чтобы удержать сотрудника, работодателю стоит подумать о повышении оклада либо предусмотреть другие способы материальной компенсации за работу. Еще одной из причин увольнения, которая относится к материальным факторам, является систематическая задержка заработной платы. Очевидно, что в комментариях она не нуждается.

Вторая группа: причины, связанные с профессиональной деятельностью

Кому-то требуется профессиональный рост (возможность учиться и совершенствовать свои знания); кому-то карьерный (повышение, постоянный переход на более высокий уровень работы), кому-то просто становится скучно на прежнем месте (из-за ограниченности функциональных обязанностей). Отсутствие удовлетворенности относительно вышеперечисленных факторов является причиной появления мыслей об увольнении.

Кроме того, уход может быть следствием профессионального выгорания, когда успехи уже не мотивируют специалиста, и он хочет оставить данную сферу деятельности.

В этом случае работодателю стоит подчеркивать важность и значимость работника на занимаемой должности и, по возможности, продумывать перспективы дальнейшего профессионального роста имеющихся кадров.

Третья группа: психологическая обстановка в компании

Сюда можно отнести напряженную, конфликтную обстановку в коллективе; грубое, унижающее отношение со стороны , высокую текучку. Те работодатели, которые часто меняют сотрудников, рискуют нажить себе негативную репутацию, так как нелегко работать там, где пренебрежительно относятся к персоналу.

Четвертая группа: социальные причины

Они, как правило, мало зависят от работодателя. Сюда можно отнести: переезды (в том числе, в другой город), различные семейные обстоятельства, декрет, состояние здоровья и т.д. Как правило, работников перестает удовлетворять график работы, количество и качество нагрузки, месторасположение компании. Чтобы удержать специалиста, работодателю необходимо рассматривать каждый случай индивидуально. По возможности решать вопрос посредством: перевода сотрудника на удаленную работу либо в другой филиал, смены графика, корректировки функциональных обязанностей и т.д. Даже если сотрудник принял окончательное решение об уходе,

Увольнение может быть неожиданным и беспричинным. Но всё-таки многие руководители стараются не расставаться с сотрудником без видимых причин. Хотя бы потому, что на поиск нового уйдет больше времени и сил, чем на конструктивный разговор с нынешним. Зарплата.ру попросила экспертов из разных сфер экономики рассказать, в каких случаях они указывают на дверь.

Татьяна Кротенко, HR группы компаний «Титан», управляющий «Титан Строй»:
Мой опыт HR и руководителя более 8 лет позволяет неплохо разбираться в сотрудниках и перспективах сотрудничества с ними.

1. ПОДРОСТОК. Увольнение за регулярное нарушение дисциплины, нарушение графика работы, дресскода, игнорирование поручений руководителя. Ключевое слово - «регулярное». К сотрудникам, которые однократно и/или редко допускают аналогичные нарушения можно применить устное предупреждение, штраф и т.п. Но на злостных нарушителей это не действует.

Увольняла нескольких сотрудников по похожей причине. Основная их проблема- неумение и нежелание становится в строй, соблюдать общие правила и нормы. Основная их опасность- они расшатывают стабильные команды, вызывают негативные движения в слаженной работе. «Почему ему можно, а мне - нет?» - этот вопрос начинает задавать себе каждый дисциплинированный сотрудник, глядя, как нарушитель опять приходит с опозданием или играет в телефон на работе.

2. ЛЕНТЯЙ. Увольнение сотрудника за некомпетентность и нежелание ее приобретать (инертность). Их опасность в том, что такой сотрудник со временем становится серьезным якорем, тянущим компанию вниз. Новые технологии, ассортимент не стоят на месте. До определенного времени это терпимо, но наступает момент, когда понятно, что ваш сотрудник безнадежно отстал, его советы и круг компетенций из 90-х и он упорно отстаивает свою позицию, отвергая новинки, игнорируя обучения. Их проблема в том, что они не хотят покидать свою зону комфорта, пока вы не выпихните их в современный мир насильно.

3. ПРАВДОРУБ. Обычно, таких видно на этапе собеседования, и я стараюсь их не нанимать. Но, если уж попался такой, то, как можно быстрее и всеми законными способами нужно от него избавиться. Он всегда знает, куда пожаловаться, есть опыт написания жалоб в разные инстанции, вплоть до приемной президента. Он очень дотошно считает переработку по времени, требует все возможные компенсации, никогда не согласится выйти в выходной день. Он не деликатен, считает, что говорить правду в глаза - это его главная и лучшая из черт характера. По факту, это просто хам с дефектами в воспитании. Основная их проблема, что в погоне за ПРАВДОЙ и СПРАВЕДЛИВОСТЬЮ они забывают о реальных обязанностях на работе. Увольнять таких очень трудно, сами они не уходят, и вдогонку пишут 2-3 жалобы.

Сергей Сон, генеральный директор компании «СытинЪ»:
Увольнять сотрудника, который приносил пользу предприятию и помог достичь определенного уровня, всегда тяжело. Но для блага предприятия к этому надо подходить как к подрезке дерева или обрезке виноградника. Без сожаления обрезать лишние ветки. Лишние ветки будут забирать питательные вещества и только отрицательно влиять на урожай. А теперь давайте раскроем те основные причины, по которым надо увольнять сотрудника.

Конечно, на первом месте стоит воровство на предприятии. Вот за воровство надо беспощадно и сразу расставаться с сотрудником или сотрудниками.

Следующая причина, по которой наступает желание расстаться с работником - это невыполнение сотрудником его должностных обязанностей. При приеме на работу все сотрудники рассказывают о себе даже больше, чем они могут делать, дабы работодатель принял их на работу.

Открытое невыполнение должностных обязанностей, функционала не так страшно, как скрытое, которое возникает, когда человек не понимает движения в компании. Не понимает, что ему надо, либо развиваться самому и подстраиваться под деятельность предприятия, под те изменения, которые происходят на предприятии, либо спокойно расставаться. Подходит такой момент, когда проходит время и предприятие растет, тогда у некоторых работников появляется так называемая «корона» на голове.

Сотрудники с «короной» нужны предприятию на определённом этапе развития. И хороший директор по персоналу понимает, что на стартапе нужен специалист-«многостаночник», который будет совмещать функционал многих специалистов. Такого найти непросто. Но они находятся.

Заканчивается этап стартапа, предприятие переходит в основную фазу своей деятельности. И тут-то наступает самый интересный момент. Направление, на котором работал сотрудник, назовём его Петя, «разрослось». Объём информации вырос, требуется другой, более качественный, более профессиональный подход. Вместо одного Пети нужны два или три сотрудника. И тут у «Пети» появляется «корона». То, что раньше делал он один, теперь делают три человека. Как правило, Петя не понимает, что направление выросло, раздробилось на три направления.

Что сейчас требуются более узкие специалисты. Но именно в этот момент возникают у человека трудности. Жизнь начинает ломать его территорию комфорта. И он начинает учить работников, которые теперь работают рядом с ним, жизни. Учить всех его окружающих его людей, как надо теперь работать. И при этом не всегда его взгляды совпадают с взглядами руководителя предприятия. И следом вытекают такие нарушения как дисциплина труда, когда и что надо выполнять, начинается обсуждение, и не просто обсуждение, а отрицание данных руководством распоряжений. «Корона» растёт. Петя - коуч. И начинает учить уже руководителя предприятия.

И следом уже начинает расти другая проблема. А именно, нарушение субординации. Как правило происходит по вине руководства. Либо руководитель допустил этот факт. «Пропустил» первый и второй случай. Эти эпизоды нужно пресекать сразу. Либо руководитель не рассмотрел вовремя растущего лидера. Нужно » увидеть» лидера в команде, готовить ему продвижение вверх. По карьерной лестнице вакансий нет. Надо увольнять. Этот лидер «расшатает » дисциплину в команде. Это чревато последующими увольнениями в команде. Лучше потерять мало, но сразу, чем потом гораздо больше.
Лучше сразу обрезать поросль, которая не принесет плодов, чем потом высаживать заново виноградник.

И подведем итог вышесказанного. Причины получаются:
1. Воровство
2. Невыполнение своих должностных обязанностей.
3. Нарушение трудовой дисциплины.

Игорь Мытько, руководитель департамента управления информацией Российского нового университета (РосНОУ):
За 10 лет руководства подразделением произносить «Всё, увольняйся» мне пришлось всего три раза - и это большое счастье, что так редко. В фильме «Мне бы в небо» об увольнении сотрудникам сообщал специально нанятый Джордж Клуни, но уважающий себя руководитель среднего звена как Шон Бин в «Игре престолов»: сам приговорил, сам голову отрубил.

Причин отказаться от сотрудника множество, большинство из них те же, по которым вы перестаёте общаться с какими-то людьми в личной жизни. Правда, у нас хорошо поставлен процесс отбора в департамент, и обычно уже в процессе стажировки неподходящий кандидат понимает, что здесь ему хорошо не будет.

Но есть три сугубо профессиональные причины увольнять людей, которые уже работают.
1. Необучаемость.
Она же несоответствие занимаемой должности. Недавно пришлось уволить замечательного человека: позитивного, неглупого, искренне старающегося принести пользу, но так и не сумевшего в информационной сфере подняться выше компетенций стажёра. К третьему месяцу выяснилось, что он не может научиться решать на приемлемом уровне 95% наших задач, более того - не может даже понять, чем плохо его исполнение. Задания приходилось отдавать на переделку другим сотрудникам, из этого очень быстро начал разрастаться многосторонний конфликт, пришлось рубить.

2. Отсутствие интереса к общему делу.
Пять лет назад моя сотрудница спросила: «Мне что, уволиться?». Услышав «Увольняйся», страшно удивилась, ведь свою работу она делала ловко, быстро, качественно и вообще была молодец и красавица. Но выполнив задание, мгновенно выключалась, уходя в личные заботы. От расширения диапазона доверяемых ей задач, обучения новым компетенциям упорно отказывалась, полагая (причём справедливо): кто умеет, тот и делает.

В такой стратегии есть свой резон, вот только применима она не везде. В нашем творческо-производственном подразделении, объединяющем в себе и редакцию, и пресс-службу, и пиар-службу, и ещё много чего, что связано с управлением информацией, принципиальная узкая специализация слишком сильно диссонирует с интересами дела.

3. Принадлежность к другой референтной группе.
Третья причина - диалектическое продолжение второй: узкие специалисты, занимающиеся исключительно тем, что им поручено, и поэтому не нужные нам, могут быть горячо востребованы во множестве других организаций.

Здесь всё просто: это не ты плохой, это мы тебе не подходим. Если в организации клановая структура («коллектив-семья»), там будет лишним сотрудник, настроенный на эффективность и конкурентоспособность. Если это синхронный коллектив, нацеленный на творчество, рост, развитие, в нём будет тяжело людям, разделяющим ценности иерархической корпоративной культуры.

Если у сотрудника одна система ценностей, а у коллектива другая, - счастья никому не будет, надо расставаться.

Надежда Поволоцкая, руководитель компании «Студия технологий успеха», HR-профайлер Международного центра детекции лжи и профайлинга:

Принимая на работу сотрудника, стоит принять во внимание, что наступит момент, когда вам придется с ним проститься. Либо по его инициативе, либо по вашей. В этой статье мы не берем во внимание те причины увольнения, которые в народе называют «по статье»: за прогул, нахождение в алкогольном опьянении и т.д. Есть три категории сотрудников, с которыми однозначно стоит проститься с даже если их ценность как специалистов высока.

1. «Неуправляемый сотрудник». Такой сотрудник не подчиняется распоряжениям руководителя, правилам, которые существуют в компании. Конечно, чаще такое поведение формируется не за один день, а постепенно. В каждой компании, у каждого руководителя чаще всего есть понимание этих самых границ допустимого поведения, которых нельзя нарушать.

Другое дело, что не всегда они зафиксированы на бумаге и сотрудники с ними ознакомлены. Поэтому часто сотрудники испытывают систему, то есть компанию на прочность – нарушая правила, опаздывая, не соблюдая сроки и т.д. Если компания «закрывает глаза» и наказание не следует — значит, такое поведение допустимо и велико искушение его повторить. Так со временем и появляются компании, где руководитель не может приструнить своих сотрудников, потому что для них «неуправляемое поведение» стало со временем нормой, к которой легко и быстро привыкают сотрудники. Поэтому все попытки вернуться к соблюдению принятых правил встречают протест и саботаж. В этом случае стоит проститься с сотрудником, пока дело не дошло до открытых конфликтов с привлечением других сотрудников или жалобами в трудовую инспекцию.

2. «Воришка». Это все случаи, связанные с кражами, которые наносят вред компании. Не важно, были ли украдены деньги или база клиентов. По большому счету причины такого поведения второстепенны. Если сотрудник пошел на такое, значит в его системе ценностей это допустимо. Оставлять сотрудника в штате пожалев его – риск. Высока вероятность, что ситуация может повториться, и не факт, что кражу заметят, а последствия могут быть губительными для компании.

3. «Разрушитель». Наверняка вам знакома фраза «паршивая овца все стадо портит». Бывает, в хороший, дружный коллектив приходит новичок, который через некоторое время умудряется внести ссоры и раздор между коллегами. Сплетни процветают, начинаются конфронтации, деление на «свой» и «чужой» и т.д. Такая обстановка неизбежно влияет на качество работы, продуктивность, эмоциональное состояние сотрудников, вовлеченных в конфликты.

«А что делать, если сотрудник очень ценный и его уход крайне нежелателен для компании? Мы не хотим с ним расставаться!» Такие слова я нередко слышу от руководителей компаний, в которых есть проблемный сотрудник. Я отслеживала компании, которые не смотря ни на что оставляли таких сотрудников в штате и мирились с их недостатками. Однако, через какое-то время, количество проблем перевешивало пользу от специалиста, и с ним все равно расставались.

Что делать? Готовьте кадровый резерв, отстраивайте HR-процессы в компании таким образом, чтобы уход подобного сотрудника не наносил урона компании. А еще лучше – чтобы такие кандидаты отсеивались еще на этапе собеседования. Желаю успехов!

Мало в каком бизнесе постоянная текучка кадров может быть положительным явлением. Для большинства же работодателей уход сотрудника является стрессовой ситуацией, которая негативно сказывается на всем рабочем процессе и, соответственно, получении прибыли. Более того, в некоторых случаях уход ключевого сотрудника вообще может парализовать работу предприятия. А усложнить потерю может еще и требование относительно длительной подготовки нового работника к имеющемуся процессу. Рассмотрим самые распространенные причины, по которым уходят сотрудники

Причина увольнения №12 – расхождение принципов

Не так уж часто сейчас люди по причине идеологических и принципиальных разногласий с работодателем. Но иногда возникают ситуации, в которых увольнение по этим причинам возможно. Например, когда компания, в которой работал убежденный веган, начинает в качестве побочного проекта строить ферму с крупным рогатым скотом. Или же при выражении компанией поддержки определенным политикам, которые могут вызывать антипатию у сотрудника.

Такие ситуации составляют лишь малую долю от общего количество самостоятельных увольнений сотрудников, но для многих работодателей они являются самыми непредсказуемыми. Тем не менее, серьезный ущерб бизнесу подобное увольнение обычно может нанести лишь при небольшом количестве сотрудников. И в малых предприятиях у работодателя всегда есть возможность предупредить такие события или хотя бы находиться в курсе интересов и принципов своих работников.

В целом, повлиять на подобную ситуацию руководитель отдела, кадровые специалисты или сам работодатель практически не могут. И такое влияние, если оно и будет возможным, вряд ли будет оправданным – нет смысла жертвовать интересами бизнеса ради интересов одного отдельного работника. Однако в случае, если политика компании и её действия вызывают массовое недовольство сотрудников, и подобные увольнения становятся не единичной практикой – следует всерьез задуматься над выбранными векторами развития.

Причина увольнения №11 – большое расстояние

В целом, именно из-за большого расстояния от дома до работы, покидают свое рабочее место сотрудники нечасто. Ведь при поступлении на работу они знают, с чем им придется столкнуться. Другое дело – когда смена расстояния до работы возникла уже после начала трудовых взаимоотношений. Например, после переезда офиса или наоборот – смены места жительства сотрудника. Лишнее время, затрачиваемое на поездки до офиса, повышение стоимости проезда в междугородном и городском транспорте – все эти факторы негативно влияют на сотрудника и могут даже подтолкнуть его к увольнению.

При этом на данную ситуацию работодатель имеет возможность и повлиять. В случае, если сотрудник является весьма ценным для предприятия, однако имеет сложности с проездом до работы, можно предложить ему различные варианты компенсации. Например – частичную оплату стоимости транспорта либо сужение фактических требований к пребыванию на рабочем месте, если таковое допустимо. То есть, ценного сотрудника можно отпускать с работы раньше, а ожидать на ней – позже. Однако подобная практика должна использоваться в индивидуальном порядке, так как может негативно повлиять на остальной коллектив, который будет недоволен подобными чрезмерными поблажками.

В целом, следует всегда учитывать, что когда такая ситуация возникает по вине работодателя, например – при переезде предприятия, лучше всего определить ряд послаблений для всех работающих сотрудников заранее и обсудить варианты дополнительных льгот или иной помощи с самими трудящимися. В случае, если на увеличение времени путешествия на работу и с нее повлияли сторонние факторы – изменение маршрутов общественного транспорта, закрытие трасс и дорог на ремонт – следует искать компромиссы с работниками, которых затронуло таковое изменение. Если же проблема состоит в переезде одного из сотрудников – какие-либо меры для улучшения его состояния стоит предпринимать лишь в случае полной уверенности в том, что они не повлияют на обстановку в коллективе.

Причина увольнения №10 – личные факторы

В большинстве случаев люди увольняются именно из-за неудовлетворенности теми или иными аспектами трудовых взаимоотношений. Однако это касается не всех ситуаций – в некоторых случаях работодатель и его предприятие абсолютно не связаны с увольнением работника. Причина увольнения может крыться в абсолютно сторонних, личных факторах, влияющих на жизнь работника.

К таким ситуациям можно отнести различные семейные изменения. или наоборот – свадьба, рождение ребенка, переезд семьи – список подобных ситуаций, которые могут привести в итоге к увольнению, крайне широк. И работодателю не следует винить себя или искать ошибки в собственной кадровой политике, если работник увольняется именно в связи со сложившимися в его личной жизни обстоятельствами. К таким же ситуациям можно отнести и возникающие у работников проблемы со здоровьем, не связанные с профессиональной деятельностью. Но в этом случае все же поддержка работодателя и помощь могут иметь огромное значение для увольняющегося.

При этом рекомендаций, которые могли бы однозначно удержать сотрудника на рабочем месте в таком случае дать невозможно. Конечно, работодатель может тщательно обсудить этот вопрос с работником и предложить какое-либо компромиссное решение, но далеко не всегда такой компромисс может быть возможен. Увольнения по личным причинам случаются не так уж и часто, поэтому в первую очередь, к ним следует относиться как к данности – все же человеческая жизнь нестабильна, и далеко не у каждого человека в ней работа стоит на первом месте.

Причина увольнения №9 – критическая ситуация в компании

Во времена экономических кризисов, многие сотрудники ищут новых возможностей и перспектив, другие же – стремятся получить как можно больше сразу, не дожидаясь тяжелых дней. То же самое, только в куда большей мере, касается и кризисов не на общем рынке, а в масштабе отдельно взятого предприятия. Тяжелая обстановка или только намечающийся кризис, могут заставить работников уволиться заранее, не дожидаясь банкротства бизнеса, после которого они будут лишь знать, что бесплатно проработали в течение нескольких недель или месяцев без возможности получить свой заработок.

В случае, когда кризисная ситуация в бизнесе присутствует, весьма важную часть антикризисных мероприятий должны составлять именно мероприятия, посвященные простым работникам и ключевым специалистам этого бизнеса. Тяжелые моменты в бизнесе могут стать как силой, разрушающей коллектив и эффективность труда, так и наоборот – ситуацией, в которой работники могут сплотиться и на своих плечах буквально вытащить бизнес из тяжелых времен.

Поэтому для работодателя важно максимально прямо и открыто сообщать работникам о кризисах в бизнесе, однако, без излишнего сгущения красок. Развенчание слухов и предотвращение паники, вместе с предоставлением правдивой, пусть и не самой радужной информации, способны сделать намного больше, чем банальное замалчивание имеющихся проблем и рисков.

Причина увольнения №8 – низкая мотивация работников

Отсутствие мотивации для работы может стать причиной увольнения лишь в самых запущенных случаях. Однако недостаточная мотивация сама по себе является крайне серьезной проблемой, и увольнения по этой причине являются серьезнейшим маркером структурных недостатков кадровой политики предприятия. В первую очередь, основным инструментом мотивации работников должны являться премии.

Действующее трудовое законодательство позволяет использовать самые разнообразные системы премирования сотрудников. Однако многие работодатели до сих пор подходят к вопросу назначения и выплаты премий лишь формально – просто выписывая их трудящимся как дополнительную 13-ю заработную плату или выдавая регулярно. Такое премирование практически полностью уничтожает саму мотивационную сущность данной процедуры.

В то же самое время перспективные системы премирования должны ориентироваться на конкретные ключевые показатели деятельности каждого отдельно взятого сотрудника. В таком случае, когда работник будет иметь перед собой четко поставленные цели и осознание, что их достижение будет вознаграждено со стороны работодателя – он вряд ли станет увольняться по причине отсутствия мотивации. Более того, качественная мотивационная система может даже перевесить в системе ценностей сотрудника и множество других факторов, способных подтолкнуть его к увольнению.

Причина увольнения №7 – отсутствие или недостаточность социальных гарантий

Несмотря на то, что Российская Федерация является государством с сильной социальной политикой и большим объемом обязательств любого работодателя перед своими сотрудниками, далеко не всегда простого соблюдения нормативов Трудового кодекса в минимальном объеме может быть достаточно для трудящихся. Учитывая современные тенденции, где многие предприятия стремятся завоевать лояльность работников именно социальными гарантиями, их малый объем может стать серьезной причиной для последующего увольнения.

В первую очередь, следует отметить, если имеют место быть увольнения по таким причинам, то это является основным маркером необходимости изменения социальной политики бизнеса. В частности, действующее законодательство во многом позволяет работодателям оказывать дополнительную поддержку своим сотрудникам без излишних затрат и бюрократических препятствий.

Социальные гарантии могут выражаться в различных вариантах действий, к которым можно отнести:

• Прямую материальную поддержку работников в тяжелых жизненных ситуациях.
• Обеспечение сопутствующего досуга, отдыха и развлечений как для самих сотрудников, так и для их семей, в том числе и с предоставлением путевок.
• Возможность лечения в специализированных медучреждениях или дополнительная медицинская страховка.
• Обеспечение бесплатного прохождения профессиональных курсов.

Весьма эффективным вариантом удержания сотрудников при помощи социальных гарантий может служить обязательство выплаты бессрочных или аналогичных отчислений сотрудникам, проработавшим определенный период времени. В таком случае, сам факт наличия такового дополнительного обеспечения в будущем может заставить работников игнорировать иные негативные факторы и отвлекать их от мыслей об увольнении или смене рабочего места.

Причина увольнения №6 – неадекватная оценка усилий сотрудников

Часто, неадекватная оценка работодателем и руководством усилий работников приводит к последующему увольнению. Если на предприятии возникают ситуации, когда кто-то из сотрудников может вообще не работать, а кому-то приходится работать за весь отдел, весьма вероятно, что работающий за весь отдел сотрудник, не получающий никакой отдачи от таковой деятельности просто, в конце концов, примет решение сменить место работы.

Следует отличать неправильную оценку усилий сотрудников от отсутствия мотивации. В данной ситуации сотрудник увольняется именно по причине того, что не остаются оцененными или неправильно расценивается именно стабильное ежедневное исполнение прямых рабочих обязанностей, а не дополнительная инициатива или другие особенности мотивационной системы. Чаще всего не уделяют должного внимания условиям труда и распределения рабочих обязанностей между сотрудниками авторитарные руководители.

Если руководитель отдела заинтересован только в исполнении общих показателей отдела, и не уделяет внимание конкретному участию в выполнении таковых показателей отдельных сотрудников, то в конце концов самые эффективные работники однозначно задумаются о поиске иного места работы. Избежать такового увольнения можно путем качественной ежедневной оценки труда и правильного распределения трудовых обязанностей. Кроме этого, чтобы работник не чувствовал себя недооцененным и не работал за весь отдел самостоятельно, совсем не обязательно прямо поощрять его деятельность – аналогичное удовлетворение его чувства справедливости, а также достаточное мотивирование неэффективных работников может быть достигнуто за счет применения определенных санкций к неуспевающим сотрудникам.

Причина увольнения №5 – высокий уровень стресса

Многие виды рабочей деятельности могут быть сопряжены с повышенным стрессом. Работа с людьми, выполнение ответственных действий, деятельность в или условиях – все это оказывает дополнительное влияние на сотрудника. Чрезмерный уровень стресса и нервного напряжения во время работы может стать причиной, как хронической усталости, так и даже депрессии, психологических проблем и последующего увольнения работника.

При этом следует понимать, что далеко не всегда нормативы Трудового кодекса адекватно оценивают нагрузку на трудящихся. На одном предприятии обязательный перерыв при постоянных сверхнагрузках на работниках никак не сможет обеспечить должного отдыха. На других же предприятиях, грамотное распределение нагрузки позволит эффективно использовать в рабочих целях и время отдыха персонала – например таковое повсеместно практикуется в зарубежных IT-компаниях, которые расценивают время коллективного отдыха персонала как отличный вариант развития необходимых программистам и другим работникам навыков и кооперации между отделами на сугубо добровольной основе.

Обратите внимание

Чтобы избежать увольнений сотрудников из-за чрезмерного стресса, следует в первую очередь обращать внимание на работу кадровых специалистов и на наличествующие условия труда. В случае слишком высокой нагрузки или просто повышенных стрессогенерирующих факторов, их влияние как минимум должно быть скомпенсировано. Однако далеко не всегда даже высокая заработная плата и дополнительные премии могут быть достаточны для того, чтобы работник беспрекословно работал в слишком жестких условиях – поэтому нагрузка никогда не должна быть чрезмерной, вне зависимости от установленного уровня оплаты такой нагрузки.

Причина увольнения №4 – плохие взаимоотношения с начальством или коллективом

Конфликтный коллектив или отсутствие доверительных, или просто справедливых взаимоотношений с начальством часто могут стать причиной увольнения сотрудников. Поэтому профессиональные кадровые специалисты и работодатели уделяют большое внимание как процессу тимбилдинга – создания эффективной команды из работников, так и предварительному подбору совместимых друг с другом и с наличествующим коллективом соискателей на вакантные места.

В случае, если же конфликт возникает непосредственно с руководителем или с самим работодателем, следует однозначно пересмотреть порядок взаимоотношений такового руководства с сотрудником и принять объективное решение, не опираясь на субъективные мнения. При этом с объективной точки зрения, виноват в проблемных взаимоотношениях может быть, как сам сотрудник, так и работодатель или руководитель и решение таковой проблемы будет зависеть от множества факторов.

В целом же, проблемы в коллективе на больших предприятиях могут быть разрешены с помощью перевода сотрудника с одного места на другое. Если проблему с коллективом испытывает один сотрудник, штрафные санкции и методы воздействия на коллектив в итоге могут привести к обратному результату и лишь обострить имеющийся конфликт. Однако если тенденция к постоянным конфликтам с коллективом приводит к увольнению большого количества работников, или к постоянной текучке кадров, когда устоявшийся коллектив не принимает в себя новых работников или буквально травит их – не следует потакать подобному поведению. В определенный момент, оправданным может стать даже полное обновление такого токсичного и агрессивного коллектива.

Причина увольнения №3 – скука и однообразие рабочего процесса

Однообразие рабочего процесса и скука на рабочем месте могут показаться обыденным фактором, не способным повлиять на увольнения работника. Однако это не так. Даже при достаточном уровне заработной платы, наличии хороших перспектив для карьерного роста, социальных гарантий и других позитивных сторон трудовых взаимоотношений, чрезмерная рутина на рабочем месте может в итоге привести работника к депрессии или даже увольнению работника. Аналогично и скука на рабочем месте, пусть даже обусловленная отсутствием реально необходимых для выполнения задач, действует на сотрудника подобным образом.

Обратите внимание

Бороться со скукой и рутиной следует различными методами. Так, если рабочий процесс отличается однообразием и не требует слишком точной квалификации со специфическими знаниями, эффективной может стать постоянная ротация работников между отделами. Проводиться такая ротация может как ежемесячно, так и ежегодно, либо еженедельно или даже несколько раз на протяжении одного рабочего дня. Отличным примером взаимозаменяемости работников могут стать рестораны быстрого питания – мало кто из их работников может пожаловаться на однообразие рабочего процесса. При этом таковая взаимозаменяемость сотрудников однозначно повысит их квалификацию и значительно снизит ущерб предприятию при потере одного из работников, так как все остальные сотрудники смогут с легкостью выполнять его обязанности без дополнительного обучения.

Скука же является признаком неправильного распределения рабочего времени или рабочих обязанностей. Конечно, некоторые должности могут прямо предусматривать наличие свободного времени у сотрудников. Например, при работе сторожа, ремонтника или системного администратора, свободное их времяпрепровождение как раз и является сигнализатором их эффективной работы. Чтобы избавить работников от скуки, можно использовать различный подход. Если присутствие работника на рабочем месте или в непосредственной близости от него все время не обязательно – можно сокращать рабочий день или отпускать работников пораньше. Если же им необходимо всегда присутствовать на рабочем месте, так как их труд может потребоваться в любой момент – следует обеспечить им хотя бы минимальные инструменты для проведения досуга. Таковыми может быть банальный доступ к Интернету, специальный спортивный уголок или отдельная зона отдыха, наличие настольных игр или иных развлечений, мини-библиотеки.

Причина увольнения №2 – отсутствие перспектив

Некоторые работники увольняются лишь по причине отсутствия реальных перспектив на их рабочем месте. Долгое время работы с одинаковой зарплатой и на одной и той же должности без видимого прогресса однозначно заставят работника задуматься о поиске более перспективного места труда. Даже небольшая заработная плата при широких возможностях карьерного роста в будущем может не стать помехой в таком случае для уставших оставаться на одном уровне работников.

При этом логично, что далеко не каждый сотрудник действительно достоин эффективного повышения в должности либо продвижения по карьерной лестнице – вакантных мест начальства в любом случае на всех не хватит. Однако следует помнить, что на любом предприятии есть возможность занятия работниками дополнительных должностей. Так, работнику, не демонстрирующему руководительского таланта, но добросовестно исполняющему свои обязанности можно повысить зарплату и предложить роль инструктора для начинающих соискателей, либо просто предоставить дополнительный заработок за счет выдачи ему должности ответственного за пожарную безопасность или иные трудовые нормативы.

В некоторых профессиях также существует и определенный потолок карьерного роста, выше которого работник просто не сможет подняться. В таком случае, работник вряд ли будет увольняться по означенной причине, однако может начать задумываться о смене специальности. Если работодатель ценит такового сотрудника именно в этом качестве, хорошим вариантом может быть предложение ему совместительства с иной должностью, предусматривающей свой собственный, отдельный карьерный рост, если таковой возможен. Даже сам факт, пусть и минимальных перспектив на будущее, при достижении «потолка» на занятой специальности, легко сможет переубедить работника увольняться.

Причина увольнения №1 – низкая зарплата

Основной же причиной большинства увольнений работников во всем мире является прямая и банальная неудовлетворенность заработной платой. И исправить таковую неудовлетворенность одновременно и сложно, и просто. Многие работодатели предпочитают просто закрывать глаза на увольнение работников по причине низкой зарплаты, и повышать его уже после состоявшегося факта ухода ценного специалиста. Подобное поведение связано с крайне распространенным заблуждением и неэффективными методами руководства, не предусматривающими прямой контакт руководителя и прямые вопросы об удовлетворенности зарплатой и возможных потребностях.

На постсоветском пространстве многие руководители просто не предлагают увольняющимся работникам большую заработную плату, опасаясь, что такое увольнение просто является «шантажом». Но в итоге они становятся вынуждены поднимать зарплаты уже последующим сотрудникам, испытав проблемы с наймом новых кадров или их непрофессионализмом. Поэтому лучше предупреждать увольнение заранее и адекватно оценивать потребности трудящихся и ситуацию на рынке. Если все конкуренты предприятия платят за аналогичную работу больше – в скором времени оно может практически полностью лишиться профессиональных работников и еще сильнее потерять свои позиции на рынке.

В целом же, залогом постоянной работы сотрудников на предприятии и минимального количества увольнений, как бы это банально не звучало, являются прямые и доверительные отношения работника и работодателя. Фактически, работодатель не должен занимать авторитарную позицию по отношению к сотрудникам и демонстрировать свою власть – обе стороны трудовых взаимоотношений в определенном смысле являются целиком равноправными. Поддержание таковой атмосферы равноправия позволит работникам самостоятельно указывать свои претензии либо просто демонстрировать свои потребности работодателю без увольнения, что позволит улучшить работу всего бизнеса без излишнего стресса как для руководителя, так и для работников.

Помимо более привычного увольнения, инициированного работодателем, не намного реже происходит разрыв рабочих отношений, который инициирует сам работник. Такое увольнение может происходить по многим причинам, но, чаще всего, наблюдаются следующие:

1. Неудовлетворенность человека своей зарплатой, карьерным ростом, узким кругом обязанностей (или напротив - слишком большой нагрузкой, за которую производится оплата как за обычную) и другие претензии к работодателю.
2. Неблагоприятный психологический климат в коллективе.
3. Отсутствие у работника чувства причастности к компании.
4. Отсутствие ощущения достижения или их признания, не видно результатов труда.

Каждая из этих причин, прежде всего, приводит к внутренней работника, и если положение дел не меняется, то она дает толчок к принятию практических шагов: поиску новой работы и подаче заявления об уходе.

Как правило, работник увольняется по одному из следующих сценариев:

1. Сообщает об увольнении, после чего приступает к поиску нового места работы.
2. Сообщает об увольнении только после того, как нашел новое место работы.

Каждый из сценариев имеет свои положительные и отрицательные стороны. Первый путь выбирают по двум основным причинам: когда хотят поступить максимально честно и не вести поиск работы за спиной у работодателя, и когда работник разочаровался в работе окончательно и готов рискнуть тем, что не сможет устроиться быстро на новую работу и некоторое время после увольнения будет безработным. Позитивными моментами такого увольнения являются: для работника - может спокойно передать свои дела приемнику, закрыть текущие проекты (или их этапы); для работодателя - имеет возможность начать поиск замены уходящему работнику, а если таковая быстро находится, то и произвести передачу дел будущему их исполнителю. Хотя иногда работодатели не спешат принимать нового человека на освобождающуюся вакансию, чтобы исключить возможность общения уходящего специалиста с новь принятым. Ведь во время передачи дел может быть передана и нежелательная для работодателя информация о причине ухода. Это, в свою очередь, демотивирует нового работника, а иногда приводит и к тому, что он отказывается от должности.

Чаще приходится сталкиваться с тем фактом, что работник предупреждает своего работодателя об уходе после того, как нашел новую работу. Этот путь более позитивен для работника, чем для работодателя. Ведь работник практически трудоустроен, его ничего не связывает с работодателем (разве что не выплаченная зарплата и компенсация за ней пользованный отпуск).

Иногда, этот путь увольнения «срабатывает» и против работника. Прежний работодатель иногда предлагает условия еще более выгодные, чем новый, но новому работодателю уже обещан выход на работу. У работника появляется шанс выбрать лучший вариант развития своей карьеры. Но здесь важно постараться не попасть в очень распространенную ловушку. Суть ее заключается в том, что начальник делает не менее интересное предложение для продолжения сотрудничества, но на самом деле не собирается выполнять свои обещания. Работник, решившийся остаться на старом месте работы, теряет, таким образом, альтернативного работодателя. А через месяц-другой, когда понимает, что начальник его обманул, деваться уже некуда. В таких ситуациях надо уметь либо четко фиксировать свои новые договоренности с руководителем, либо консервировать интересную вакансию у потенциального работодателя за собой на пару месяцев.

Для того чтобы как-то компенсировать свое невыгодное положение, работодатели часто отказывают работнику в его просьбах - дать рекомендательное письмо, оформить увольнение без отработки двух недель и т. д. К такому повороту событий работник должен быть готов, поэтому ему необходимо подготовить перечень своих достижений за время работы с указанием той пользы, которую эти достижения принесли для компании, что послужит основанием для выдачи рекомендательного письма, минуя эмоции работодателя.