Процесс обучения в спортивных командах проходит практически непрерывно. Лучше всего игроки учатся, если правила и требования понятны и постоянны. Это называется это «фиксированным подкреплением». Именно такое поведение родителей учит детей тому, что от них требуют. О чем думают, что делают и о чем говорят старшие. Требования воспринимаются лучше всего, если они не меняются. Вы удивитесь, насколько быстро изменится поведение игрока, если вы научитесь неизменно настаивать на своем.

Но если вы будете настаивать на своем, только иногда, сдавать позиции или использовать двойные стандарты, это приведет к катастрофическим последствиям. В психотерапии это называется это «переменным подкреплением», подразумевая, что подкрепление, получаемое в ответ на определенное поведение, оказывается непредсказуемым и может способствовать укоренению дурного поведения. Если игроки чувствуют, что ваши угрозы - пустой звук и что вы лишь иногда способны настоять на своем, добиться от них послушания будет почти невозможно. Если вы говорите «нет», но, в конце концов, в четырех случаях из пяти сдаетесь, ваши слова не будут значить ничего.

Еще один перегиб, характерный для сегодняшнего дня, - это излишние разговоры и избыток информации. Раньше тренеру достаточно было произнести: «Нет, потому что я так сказал». Сегодня же, иногда наставник готов объяснять игроку каждый свой шаг до посинения, чтобы всем было понятно. Часто это косвенное свидетельство некомпетентности - прикрыть словами нехватку мысли. Говорить нужно коротко и уверенно. Скармливайте подопечным небольшие кусочки информации, которые он может легко переварить. Если тренер говорит слишком много, игрок может перестать воспринимать его.

Нельзя проговаривать в беседах с игроками собственные страхи и переживания. Для этого надо сознательно очищать свою речь от подобного мусора. Перед тем, как заговорить, глубоко вдохните и несколько мгновений поразмыслите. Выбросите из заготовленной речи то, что игроку не стоит слышать. Именно в этом случае, чем меньше будет сказано, тем лучше.

Еще одна проблема, во многом схожая с избыточными разговорами, - слишком широкого выбора, который вы предоставляете игрокам. Это также нарушает баланс подготовки спортсмена и может быть непосильным для него (сам игрок редко признается в этом). В моменте тренировки мы готовим команду к интенсивной работе во время игры. Там не будет времени на размышления. И принять необходимо ПРАВИЛЬНОЕ решение. Игроки должны иметь право решать, что сделать в той или иной ситуации, а тренер должен помочь в этом выборе. И в этом случае, мы говорим об отработке лучших вариантов решения проблем на тренировке. Их не должно быть много и соответствовать возможностям игрока (для кого то и 3 опции это перебор). Ну и конечно, тренер должен быть готовым разделить ответственность со своим подопечным за результат, в соответствии с эффектом исполнения спортсмена.

Избегайте панибратства пытаясь стать другом своему игроку. Проблема в том, что равенства между вами нет и быть не может. Выстраивая дружеские отношения с игроками, мы нарушаем структуру управления командой. Если вы - друг, а не тренер, значит, акцептация ваших решений игроком получит некую погрешность, которая не позволит выполнить задание вовремя. В команде ВЫ - партнеры и в тот момент, когда игрок испытывает гнев, страдания, разочарование, тренер должен дать ему пережить эти чувства в безопасности. Помочь понять, что произошло и правильно реагировать на произошедшее. Кстати, это относится и к положительным эмоциям, связанных с успехом игроков.

Иногда возникают вспышки раздражения у спортсмена потому, что игрок, считавший себя всегда правым, вдруг обнаруживает, что он ошибается (раз за разом), а причина этого неясна... Чаще, такие ситуации проявляются в период переучивания, когда игрок выходит из своей зоны комфорта и привычные представления, которых он придерживался, меняются. Понимая в глубине души что в новой информации кроется некая правда а то, что выучено ранее более привычно, приводит к возражениям, спорам и даже скандалам. Однако вспышки раздражения в период переучивания являются четким индикатором того, что процесс понимания идет и при правильном подходе принесет ожидаемый эффект. Терпение и уверенность в том, что тренер делает все правильно, поможет найти игроку нужное направление развитие его индивидуальных качеств.

А что же с наказанием...Это излюбленный метод всех. Если поведение неправильное, мы прежде всего думаем о каре. Ругаем ребенка, шлепаем собаку, урезываем зарплату, налагаем штраф спортсмену и т. д. Но наказание - довольно грубый способ изменения поведения. Фактически в большинстве случаев оно не помогает вовсе. Наказание не учит как поступать правильно и не призывает изменить свое поведение. Управление спортсменами системой кар приводит к тому, что игроки становиться в оппозицию к тренеру и ищут способ отплатить или избежать наказания. Наказание останавливает деструктивное поведение, когда нарушение создает рискованную ситуацию для команды. Но работает лишь в краткосрочной перспективе. А частые жесткие меры приводят к невозможности мотивации спортсмена для оптимальной игры.

Будьте достаточно последовательны, спортсмены уважают твердых и решительных тренеров, в то же время демонстрирующих заботу понимание и поддержку. Самое эффективное наказание это лишение привилегий. Для игрока это возможность участвовать в играх, ездить с командой и вместе со всеми участвовать в тренировках.

Так что смело идите вперед, позвольте себе быть свободным и избавьтесь от страха выглядеть в глазах игрока «плохим парнем». Мы (тренеры) должны уметь окружить игроков чувством уверенности в партнерах. И именно это позволит показать максимальный результат и прыгнуть выше головы!!

В ходе принятия решения субъект понимает, что дальнейший ход событий зависит от него. Представление о последствиях своего поступка порождает специфическое для сознательного волевого акта чувство ответственности.

Сам процесс принятия решения может протекать в различных формах.

1. Иногда решение не дифференцируется в сознании как особый этап. Волевое действие протекает без особого, сознательно выделенного в нем специального решения. Это происходит в тех ситуациях, когда побуждению, возникшему у субъекта в данный момент, не противоречат никакие другие внутренние аспекты психической деятельности (например, недостаточная активность психики), а само осуществление цели, соответствующей этому побуждению, не встречает никаких внешних препятствий.

В таком случае субъекту достаточно представить себе цель и осознать ее необходимость, чтобы последовало действие. (Например, человек хочет перекусить, он поднимается с уютного дивана перед телевизором и направляется к холодильнику – как ни банально, но в этом есть проявление волевого усилия.)

2. В некоторых случаях решение приходит как бы само по себе, поскольку является полным разрешением того конфликта, который вызвал борьбу мотивов, т. е. решение принимается не потому, что субъект считает его оптимальным, а потому, что в данных обстоятельствах никакое другое решение уже невозможно. (Например, в случае пожара человек выпрыгивает с третьего этажа не потому, что ему нравится подобное решение, а потому, что у него нет другого шанса спасти свою жизнь.)

3. И, наконец, иногда случается так, что до самого конца и даже при самом принятии решения каждый из противоборствующих мотивов сохраняет еще свою силу, ни одна возможность сама по себе не отпала, и решение в пользу одного мотива принимается не потому, что действенная сила остальных исчерпана, не потому, что другие побуждения утратили свою привлекательность, а потому, что осознана необходимость или целесообразность принести противоборствующие мотивы в жертву. 9. Какие факторы оказывают наибольшее влияние на развитие воли?

Целеустремленность. Под целеустремленностью понимают сознательную и активную направленность личности на определенный результат деятельности. Можно сказать, что целеустремленность является важнейшим мотивационно-волевым свойством личности, определяющим содержание и уровень развития всех других волевых качеств.

Различают целеустремленность:

Стратегическую, т.е. умение личности руководствоваться во всей своей жизнедеятельности определенными принципами и идеалами,

Оперативную - умение ставить ясные цели для отдельных действий и не отключаться от них в процесс исполнения.

Целеустремленный человек имеет ясные личные цели и не разменивается на мелочи. Такие люди точно знают, чего хотят, куда идут, за что борются. Это люди - одержимые в лучшем смысле этого слова.

Первый пусковой этап волевого действия во многом зависит от таких качеств, как:

Инициативность,

Самостоятельность,

Независимость,

Выдержка.

Инициативность, как правило, основывается на обилии и яркости новых идей, планов, богатом воображении. Для многих людей самым трудным является преодоление собственной инертности, изменение привычного течения дел, они не могут что-то предпринять сами, без стимуляции извне. Инициативность тесно связана с самостоятельностью Самостоятельность волевого акта проявляется в умении не поддаваться влиянию различных факторов, критически оценивать советы и предложения других людей, действовать на основе своих взглядов и убеждений.

Самостоятельные люди без посторонней помощи видят проблему и, исходя из нее, ставят цель, не ожидая подсказок и указаний от других людей. Обычно такие люди активно отстаивают свою точку зрения, свое понимание задачи, цели и пути ее реализации. Инициативность, самостоятельность как волевые качества личности, с одной стороны, противостоят таким качествам, как внушаемость, податливость, инертность, но, с другой стороны, их надо отличать от негативизма, как немотивированной склонности поступать наперекор другим.

Выдержка. Выдержка позволяет затормозить действия, чувства, мысли, неадекватные ситуации. Особенно трудно удержаться от импульсивного действия в эмоционально напряженной обстановке. Сдержанный человек сумеет выбрать уровень активности, соответствующий условиям и оправданный обстоятельствами. В дальнейшем это обеспечит успех в достижении поставленной цели. По сути дела, выдержка – это проявление тормозной функции воли.

Решительность – умение принимать и претворять в жизнь быстрые, обоснованные и твердые решения. Решительность проявляется и в выборе доминирующего мотива, и в выборе правильных действий, и в выборе адекватных средств достижения цели. Внешне решительность проявляется в отсутствии колебаний и может казаться, что решительный человек легко и свободно выбирает цель. Существенной предпосылкой решительности является смелость как умение противостоять страху и идти на оправданный риск для достижения своей цели.

Качеством, противоположным решительности, с одной стороны, выступает импульсивность, торопливость в принятии решения, когда человек не обдумывает возможных последствий своих действий, выбирает первую попавшуюся, иногда самую худшую цель. С другой стороны, решительности противостоит нерешительность, проявляющаяся как в длительных колебаниях до принятия решения, так и в настойчивости самого решения.

В жидких системах, таких как очистка сточных вод активным илом, должен оптимизироваться только коэффициент эффективности передачи кислорода. Для компостирования твердых отбросов необходимо наличие и кислорода, и воды. Поэтому для процесса компостирования надо установить, сможет ли наличествующий объем пор принимать оба компонента.

Объемы воздушных пор и содержание воды
Каждый субстрат (питательная среда) состоит из смеси газов, воды и твердых веществ. Объем, который заполнен водой и газом, обозначается как объем пор. Для процесса компостирования объем газового пространства - объем воздушных пор, имеет решающее значение, т. к. это определяет количество воздуха и его возможность движения в субстрате. Если приток воздуха оптимизируется увеличением свободной воздушной прослойки, то требуется меньшее количество воды. Наилучшего результата компостирования для субстрата можно достичь тогда, когда снабжение микроорганизмов водой и кислородом находится в оптимальном оотношении. Лучший результат можно определить во время измерения воздухопроницаемости различных смесей. Связь между воздухопроницаемостью и содержанием воды, и соответственно объемом воздушных пор, может быть представлена в виде параболической функции, максимум которой находится между 25 и 35% объема воздушных пор и при 65% содержании воды. Рассмотрим возможные границы: по многим исследованиям компостирование невозможно продолжить при содержании воды более 70% или менее 25%; объемы воздушных пор ниже 20-30% представляют нижнюю границу.
Решающее влияние оказывает качество материала компоста, так называемый структурообразующий процент. При биологическом компостировании отбросов он будет составлять 20-30% от массы, а при компостировании фекалий - от 40 до 50%. Это соответствует объему пор воздуха около 30%. Объем воздушных пор зависит не только от специфики материала. Высота слоя засыпки и техника приточной вентиляции также оказывают большое влияние. Хотелось бы отметить, что нужно обязательно учитывать изменение объема воздушных пор вследствие изменения веса материала компоста.

Значение рН
рН-значение начального субстрата оказывает существенное влияние на интенсивность процесса компостирования. Исследования показывают, что рН-значения в щелочной области положительно влияют на интенсивность компостирования. Для определения величины интенсивности компоста в данном случае было выбрано время, по прошествии которого была достигнута определенная температура. Это время отчетливо уменьшается с растущим значением рН. Кроме того, характерная кривая рН-значения определяется во время процесса компостирования. Сначала рН-значение находится в щелочной области, а с возрастанием времени компостирования приближается к значению рН, равному 7 (так называемый прогрессивный компост).

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, прямо или косвенно влияющих на процесс выбора. Это, в первую очередь, личностные качества и оценки руководителя, уровень определенности или риска внешней среды, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

1. Личностные качества и оценки руководителя . Все управленческие решения отражают ценности людей в том, что касается добра и зла, порядочности, и построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящённых ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средства в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого ценность – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

2. Среда принятия решения . При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, или уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости .

Определенность . Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть её своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность . Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоёмкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Этим часто удаётся уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на неё чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

3. Информационные ограничения . Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Однако необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на её сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой

машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Необходимо отметить, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Выделяют три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации.

Вариант «А». Выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на её получение. В этой мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. В итоге ограничения временные в плане усвоения и использования всё большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически целесообразной.

Вариант «В». Расходы на получение дополнительной информации не перекрываются выгодами. Руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с её помощью расходы превышают выгоду.

Вариант «С». Выгоды от получения дополнительной информации превосходят затраты на неё. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счёте, резко снизить пользу от приобретения информации. Руководители часто некорректно предполагают, что больше информации – обязательно лучше.

4. Поведенческие ограничения . Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьёзность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решений.

Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

5. Негативные последствия . Приятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечёт за собой рост издержках; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

6. Взаимозависимость решений . В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Важное единичное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе

управления, становится всё более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.